Balanced scorecard
Páginas: 38 (9332 palabras)
Publicado: 18 de agosto de 2012
Balanced Scorecard
Fortaleza:
Poderosa herramienta de gestión que permite implementar la estrategia utilizando una Hoja de Ruta de objetivos unidos en causalidad. Cabe mencionar que dichos objetivos estratégicos deben ser medidos a través de indicadores tipo semáforo para lograr un gerenciamiento visual. No se puede gestionar lo que no se puede medir...y mejor si es visualmente.
Como partede su metodología identifica las diferentes perspectivas de análisis de la empresa: Financiera – Clientes – Procesos Internos – Gente y Sistemas.
Esa característica es la que va a permitir al gerente poder complementar al BSC con poderosas herramientas funcionales de gestión.
Por eso la consideramos la columna vertebral del Tool Box Management.
Sin ella, el mensaje de las otras herramientaspodría adquirir una importancia absoluta cuando es relativa (satisfacción del cliente, clima laboral, etc).
Debilidad:
No nos dice cómo medir la salud financiera de la empresa (si con utilidades netas o con EVA), ni cómo determinar el nivel aceptable de defectos en clientes (empíricamente o con six sigma), por ejemplo.
1) Perspectiva Financiera:
Value Based Management (VBM)Fortaleza:
Permite a la gerencia monitorear la generación de valor de la empresa en lugar de la utilidades meramente contables.
La metodología del VBM (Value Based Management) es promovido por la firma Stern&Stewart y se apoya en dos indicadores:
El primero es el Economic Value Added (EVA). El EVA es un indicador que mide cuánto le queda al accionista si a la utilidad más pura del negocio se leresta lo que costó producirla, incluyendo el costo de oportunidad del accionista. Si es mayor a cero, se generó valor. Si es menor, se destruyó. El EVA se calcula por período, por lo que basarse sólo en él sería cortoplacista.
Para cubrir ese espacio existe el Market Value Added (MVA).
El MVA es el segundo indicador del VBM y consiste en hallar el valor presente de los EVAs más el valorpresente de las utilidades/pérdidas extraordinarias. Fundamental para tratar de cuantificar el Valor de Mercado de nuestra empresa:
Valor en Libros + Market Value Added = Valor de Mercado
Debilidad:
Es necesario para gestionar las finanzas de la empresa pero no suficiente. Podría estar encerrando en sus números eslabones de la cadena de valor de Porter que estén “subsidiando de EVAs” a otroseslabones. Un Eva de 100 puede significar 120 + 30 – 50.
Además no ha sido creada para monitorear directamente temas no financieros como el clima laboral o la satisfacción del cliente, por ejemplo.
Activity Based Management (ABM)
Fortaleza:
Si el gerente ha implementado BSC y VBM habrá logrado monitorear la generación de valor de la empresa. Sin embargo no le basta. El gerente debeintentar generar varios EVAs que le permitan ser más fino en su búsqueda de generación de valor.
La alternativa que recomendamos es el llamado Value Scorecard (VSC) que consiste en aplicar BSC + EVA +ABC para poder hallar tantos EVAs como eslabones tenga nuestra cadena de valor de Porter con el fin de que podamos tomar decisiones tan importantes como un otsourcing con sólidos argumentosfinancieros.
Con VSC lograríamos determinar que 100 de EVA puede significar 120 + 30 – 50.
Si en ese caso se decidiera por el Outsourcing del área que destruye valor (-50) estaríamos logrando incrementar el EVA global de 100 a 150.
Debilidad:
El ABM es una herramienta de gestión que no ha sido creada para monitorear directamente temas como el nivel de liderazgo o el número de defectos de unproceso, por ejemplo.
2) Perspectiva Clientes:
Customer Relationship Management (CRM)
Fortaleza:
Pregunta: El cliente tiene la razón?
Respuesta: El cliente no siempre tiene “la misma razón”.
El CRM intenta segmentar nuestra demanda identificando cuáles son los segmentos que le proporcionan más valor al accionista para poder gestionar los mismos de una manera diferenciada.
La...
Fortaleza:
Poderosa herramienta de gestión que permite implementar la estrategia utilizando una Hoja de Ruta de objetivos unidos en causalidad. Cabe mencionar que dichos objetivos estratégicos deben ser medidos a través de indicadores tipo semáforo para lograr un gerenciamiento visual. No se puede gestionar lo que no se puede medir...y mejor si es visualmente.
Como partede su metodología identifica las diferentes perspectivas de análisis de la empresa: Financiera – Clientes – Procesos Internos – Gente y Sistemas.
Esa característica es la que va a permitir al gerente poder complementar al BSC con poderosas herramientas funcionales de gestión.
Por eso la consideramos la columna vertebral del Tool Box Management.
Sin ella, el mensaje de las otras herramientaspodría adquirir una importancia absoluta cuando es relativa (satisfacción del cliente, clima laboral, etc).
Debilidad:
No nos dice cómo medir la salud financiera de la empresa (si con utilidades netas o con EVA), ni cómo determinar el nivel aceptable de defectos en clientes (empíricamente o con six sigma), por ejemplo.
1) Perspectiva Financiera:
Value Based Management (VBM)Fortaleza:
Permite a la gerencia monitorear la generación de valor de la empresa en lugar de la utilidades meramente contables.
La metodología del VBM (Value Based Management) es promovido por la firma Stern&Stewart y se apoya en dos indicadores:
El primero es el Economic Value Added (EVA). El EVA es un indicador que mide cuánto le queda al accionista si a la utilidad más pura del negocio se leresta lo que costó producirla, incluyendo el costo de oportunidad del accionista. Si es mayor a cero, se generó valor. Si es menor, se destruyó. El EVA se calcula por período, por lo que basarse sólo en él sería cortoplacista.
Para cubrir ese espacio existe el Market Value Added (MVA).
El MVA es el segundo indicador del VBM y consiste en hallar el valor presente de los EVAs más el valorpresente de las utilidades/pérdidas extraordinarias. Fundamental para tratar de cuantificar el Valor de Mercado de nuestra empresa:
Valor en Libros + Market Value Added = Valor de Mercado
Debilidad:
Es necesario para gestionar las finanzas de la empresa pero no suficiente. Podría estar encerrando en sus números eslabones de la cadena de valor de Porter que estén “subsidiando de EVAs” a otroseslabones. Un Eva de 100 puede significar 120 + 30 – 50.
Además no ha sido creada para monitorear directamente temas no financieros como el clima laboral o la satisfacción del cliente, por ejemplo.
Activity Based Management (ABM)
Fortaleza:
Si el gerente ha implementado BSC y VBM habrá logrado monitorear la generación de valor de la empresa. Sin embargo no le basta. El gerente debeintentar generar varios EVAs que le permitan ser más fino en su búsqueda de generación de valor.
La alternativa que recomendamos es el llamado Value Scorecard (VSC) que consiste en aplicar BSC + EVA +ABC para poder hallar tantos EVAs como eslabones tenga nuestra cadena de valor de Porter con el fin de que podamos tomar decisiones tan importantes como un otsourcing con sólidos argumentosfinancieros.
Con VSC lograríamos determinar que 100 de EVA puede significar 120 + 30 – 50.
Si en ese caso se decidiera por el Outsourcing del área que destruye valor (-50) estaríamos logrando incrementar el EVA global de 100 a 150.
Debilidad:
El ABM es una herramienta de gestión que no ha sido creada para monitorear directamente temas como el nivel de liderazgo o el número de defectos de unproceso, por ejemplo.
2) Perspectiva Clientes:
Customer Relationship Management (CRM)
Fortaleza:
Pregunta: El cliente tiene la razón?
Respuesta: El cliente no siempre tiene “la misma razón”.
El CRM intenta segmentar nuestra demanda identificando cuáles son los segmentos que le proporcionan más valor al accionista para poder gestionar los mismos de una manera diferenciada.
La...
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