Baldwin

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COMPARACION DEL ANALISIS ESTRATEGICO FRENTE AL ANALISIS TRADICIONAL

Ojeada a los temas de la GEC

En este capítulo presentamos un caso breve (relativo a una -L-j oportunidad de marca privada que se le presentó a un fabricante de bicicletas) que contiene un análisis estratégico, lo mismo que un apropiado análisis de costos. El capítulo describe el análisis tradicional y luego presenta unbosquejo de análisis estratégico sobre los temas descritos en el capítulo 2. Las percepciones gerenciales pueden variar sustancialmente, si el análisis se plantea en términos estratégicos. Este caso es un excelente ejemplo de cuan necesario es que los gerentes entiendan que el análisis de costos debe tener en cuenta en forma explícita soluciones y temas estratégicos. Este concepto representa una muynatural ampliación del marco de la contabilidad gerencial que estuvo en boga hace más o menos treinta años (Anthony, 1956; Horngren, 1962). La contabilidad gerencial reemplazó a la contabilidad de costos como marco de referencia para el análisis financiero en la toma de decisiones, al demostrar que el marco de la contabilidad de costos carecía de peso en la toma de decisiones. El esquema de lacontabilidad de costos cometió el error de no tener en cuenta los programas que se pusieron de moda en los años 50 en el campo del análisis de decisiones que específicamente involucra soluciones estratégicas.1

Llegó el momento de que el pensamiento gerencial acerca del análisis de costos vuelva a progresar incorporando este paradigma, nuevamente enriquecido, de análisis de decisiones. Lacontabilidad estratégica reemplazará a la contabilidad gerencial como esquema para la toma de decisiones al demostrar que la contabilidad gerencial carece de importancia en el campo estratégico. Estos puntos se ilustran en el siguiente caso de la Compañía de Bicicletas Baldwin.

EL CASO DE LA COMPAÑIA DE BICICLETAS BALDWI

En mayo de 1983, Suzanne Leister, vicepresidenta de marketing de la Compañía deBicicletas Baldwin, estaba reflexionando sobre la conversación que había tenido el día anterior con Karl Knott, un comprador de la sociedad de almacenes Hi-Valu. Hi-Valu manejaba una cadena de almacenes de precios populares del noroeste de los Estados Unidos. El volumen de ventas de Hi-Valu había aumentado hasta tal punto que había comenzado a adicionar mercancías con marca propia (tambiéndenominada marca privada) a las líneas de producto de varias de sus secciones. El señor Knott, comprador de artículos deportivos de Hi-Valu, había contactado a la señorita Leister con el propósito de estudiar la posibilidad de que Baldwin produjera bicicletas para Hi-Valu. Las bicicletas se llamarían "Challenger", que era el nombre que Hi-Valu esperaba utilizar para todos sus artículos deportivos de marcapropia.

Baldwin fabricaba bicicletas desde hacía casi cuarenta años. En 1983, la línea de la compañía tenía diez modelos, comenzando por el modelo para pequeños principiantes, con ruedas de entrenamiento, hasta el modelo de lujo de doce velocidades para adultos.

Normalmente, las ventas llegaban a un nivel de US$10 millones al año. Los estados financieros de la empresa en 1982 aparecen en elcuadro 3-1. La mayoría de las ventas de Baldwin se hacían a través de minoristas que eran propietarios independientes (almacenes de juguetes, ferreterías, almacenes de artículos deportivos) y de almacenes de bicicletas. Baldwin nunca había distribuido sus productos a través de cadenas de almacenes de ninguna clase. La señorita Leister tenía la impresión de que las bicicletas Baldwin gozaban de laimagen de ser superiores al promedio en calidad y precio, pero que no eran líderes de línea de producto.


























La propuesta de Hi-Valu a Baldwin tenía características muy distintas de las que normalmente acostumbraba Baldwin para hacer negocios. En primer lugar, era muy importante para Hi-Valu tener un rápido acceso a un amplio inventario de...
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