Buena vision

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CASO BUENA VISION ESPAÑA

Profesor: Gregorio Airola

Alumnos: Mirtha Fica

Delfin Levicoy

1.- ¿Cuál era la situación el año 1996 y la situación el año 1999?

¿Qué hizo Toni Kiekeboe para obtener estos resultados?

¿Era las medidas necesarias?

En el año 1996, Toni Kiekeboe llevaba tres años realizando cambios en la organización con un estilo participativoqueriendo desarrollar un proyecto común con una nueva cultura basada en la responsabilidad personal y en el trabajo en equipo. Dio inicio con las reformas de la sección de servicio al cliente, operaciones de administración de ventas y logística traspasadas al departamento de administración y finanzas, mejoras en la atención telefónica etc. Luego se centró en las reformas de la sección de ventas,segmentando datos por producto, delegado, cliente y canal y corrigió malas prácticas relacionadas con los problemas de los NIF, el 0.5 y la clave R .Esto con remplazo de personal no adherido a los cambios, todo esto lo llevo cabo en medio de un conflicto a nivel del equipo directivo que revelaba frustraciones y conflictos entre ellos, sumado a falta de colaboración entre departamentos y principalmentela percepción de falta de un proyecto estratégico común a medio plazo y con directivos orientados hacia el corto plazo, sin objetivos comunes.

En 1996, Toni se queda al frente de la compañía como director general. Se define la cultura de la empresa deseada y elabora un proyecto común con la misión y objetivos estratégicos de la empresa cuantitativos y cualitativos para los próximos 5 años, estose informó a través de un plan de comunicación del proyecto común y de la cultura de la empresa a todos sus empleados. Se definió el perfil a desarrollar de sus colaboradores. La empresa traslada sus dos unidades de negocio a una planta de solo 1000 m2 reduciendo así sus activos, donde se reorganiza por procesos que deberían aportar valor agregado con equipos multidepartamentales conresponsabilidades propias. La distribución física en las nuevas oficinas se realizaría en base a estos procesos con espacios abiertos y sin despachos. Estos fueron seis procesos claves que fueron definidos. Se abolió el horario intensivo de 8 a 15:00.se empezaron a tomar decisiones por procesos y comenzaron los primeros proyectos multifuncionales y se eliminaron los puestos que no aportaban valor añadido.Alas decisiones sobre los productos los realizaría el equipo de productos quienes registraron un total de 5 nuevos productos y el catalogo quedo reducido solo a los productos con potencial. Los colaboradores empezaron a actuar más como un equipo autónomo. La comunicación lateral y ascendente de este aumento a tal punto que los mandos intermedio perdió protagonismo. Esto fue catalizado con formaciónsobre trabajo en equipo, y entrenamiento para los directivos. Sin embargo la gente notaba más las desventajas del trabajo por procesos que sus ventajas. Se estaban cometiendo errores por falta de formación de los integrantes de los equipos y apoyo de la dirección y mandos medios ya que faltaba conciencia del objetivo del cambio y estaba arraigada las formas tradicionales de trabajar. El proceso decambio se da inicio con el despido del director técnico.

Hasta 1999 tuvieron lugar varios cambios en la estructura de mandos medios especialmente en las áreas de administración y finanzas y en la de Ofta. Los nueve departamentos dependientes del área de administración y finanzas se habían reorganizado en cuatro áreas operativas a medida que varios mandos medios dejaban la compañía.

Laorganización pasó de ser una industrial con fábrica propia a una comercial en que todos son vendedores donde primaba la autogestión y la responsabilidad, dejando atrás el control de calidad, la jerarquía y la vigilancia .El informe de clima laboral en BVE mostro especial satisfacción por los índices de cultura comunicación entre colaboradores. El nivel de satisfacción se debía al cambio de cultura,...
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