Cadena Crìtica

IX Congreso de Ingeniería de Organización
Gijón, 8 y 9 de septiembre de 2005

La aportación de la “Cadena Crítica” frente a la gestión clásica de
proyectos
Unai Apaolaza Pérez de Eulate 1 , Aitor Oyarbide Zubillaga2
1

Dpto. de Organización y Gestión Industrial. Escuela Politécnica Superior de Ingeniería de Mondragón.
Loramendi, 4 20500 Mondragón (Guipúzcoa). uapaolaza@eps.mondragon.edu2
Dpto. de Organización y Gestión Industrial. Escuela Politécnica S
uperior de Ingeniería de Mondragón.
Loramendi, 4 20500 Mondragón (Guipúzcoa). aoyarbide@eps.mondragon.edu

Resumen
La metodología de gestión de proyectos conocida como “Cadena Crítica” surge a finales de los
años 90’ en el seno de la Teoría de las Limitaciones (TOC), representando una alternativa a los
métodostradicionales. Entre sus principales características destacan la sencillez del método y la
búsqueda de un mejor flujo de proyectos por encima de otras consideraciones. Contempla tanto la
problemática de la gestión de un proyecto individual como la asociada a la gestión simultánea de
varios proyectos que comparten recursos, salvando el problema de la necesaria conexión entre
ambas en base a un enfoquesistémico. En éste documento se analizan las bases del método,
concluyendo cuáles son las ventajas y las exigencias que ofrece.

Palabras clave: Critical Chain, Cadena Crítica, Theory Of Constraints, Buffer

1.

Introducción:

Los proyectos son actividades que, en mayor o menor medida, afectan a todas las empresas,
pues no permanecen estáticas ante el paso del tiempo. La permanentenecesidad de evolución
genera constantes cambios, acciones llamadas a modificar la situación. Actividades tan
diversas como el diseño y construcción de una fábrica, el diseño y lanzamiento de un nuevo
producto, la reducción de costes de un producto existente o la mejora de un entorno
productivo representan sólo una muestra de las distintas formas que puede adquirir un
proyecto. Sin embargo, todasellas presentan ciertas similitudes que motivan su
encasillamiento bajo una misma palabra, proyecto, que en palabras del PMI (Project
Management Institute Inc. 2002) se define como “un emprendimiento temporario realizado
para crear un producto o servicio único”.
Por otro lado, la creciente competencia existente en la mayor parte de los mercados ha
inducido una evolución en las citadasactividades, lo que puede resumirse según las siguientes
premisas: constante crecimiento del número de referencias en catálogo y reducción tanto de
los tamaños de serie como de la vida del producto en el mercado (Holweg and Pil 2005). Esto
equivale a decir que la gestión toma un especial protagonismo, pues supone el diferencial
entre la empresa que es excelente desde el punto de vista del cliente y laque no lo es.
En este escenario la gestión de proyectos es entendida consecuentemente como una disciplina
transversal con un inmenso potencial de utilización, consistiendo según la interpretación del
PMI en “la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las

actividades del proyecto para satisfacer los requerimientos del proyecto”. Se trata pues de,
algo corroboradopor el hecho de que uno de los procesos clave más comunes sea hoy el
lanzamiento de nuevos productos, ámbito en el que los conceptos proceso y proyecto
convergen, y donde un elevado nivel de gestión de proyectos puede reportar a la empresa una
diferencia competitiva definitiva al otorgar a esta la capacidad de posicionar el producto antes
en el mercado (Barba 2000). Sin embargo, para gestionardebidamente los proyectos de una
organización no basta con un acto de voluntad o una decisión, y mucho menos cuando éstas
son unilaterales. Al tratarse de una actividad transversal, los problemas, puntos de vista e
intereses de los involucrados pueden ser muy diferentes e, incluso, contrapuestos. Por lo
tanto, es necesario afrontar el problema con un enfoque global en todos los sentidos,...