Capítulo 12 - Enfoques Básicos sobre Liderazgo - stephen p robbins 13 edicion

Es probable que no le sorprenda saber que Wrigley ha fabricado goma de mascar du ran - te más de un siglo. Lo que pudiera sorprender - lo es que hasta 2006 la empresa siempre ha sido operada por los Wrigley. Bill Wrigley Jr., bisnieto de William Wrigley, Jr., fundador de la empresa Wrigley, aún es Director ejecutivo del consejo y se involucra activamente en la compañía. Sin embargo, cuandoWrigley, que había sido CEO desde 1999, pasó a ser Director General y contrató a William Pérez, ambos movi- mientos sorprendieron a quienes estaban en la industria.
Después de todo, hacía poco que Pérez había sido despe- dido sin ceremonias por el fundador y Director general de Nike, Philip Knight. Éste afirmaba que Pérez había fracasado en “abrazar” la cultura de Nike y lo sustituyó por un veterano dela empresa. Bob Nardelli –despedido de Home Depot– es hoy CEO de Chrysler, aunque no es usual que los CEOs despedidos sean candidatos a serlo en otras compañías grandes, en especial de aquellas en que existe un linaje fami- liar intenso, como en Wrigley. Para mayor sorpresa está el hecho de que Pérez difícil- mente llena el perfil de un CEO. Se describe como un intro- vertido que, dicen algunos,prefiere los números a las perso- nas. Como veremos en este capítulo, la extroversión tiende a ser un buen índice de pronóstico del liderazgo, en especial si se trata de un líder que surja. Entonces, ¿cómo fue que Pérez surgió como el primer CEO de Wrigley que no lleva ese apellido? ¿Es posible que un introvertido dirija en realidad una compañía de las 500 de la revista Fortune? Como se sabe,Pérez ya había recorrido este camino, pues antes de unirse a Nike había sido CEO de S.C. Johnson, la enorme compañía de productos para el hogar. Cuando Pérez pasó a esta empresa, era dirigida por Samuel C. Johnson quien, como Bill Wrigley, Jr., era la cuarta generación de CEOs. A pesar de prove- nir de fuera, Pérez trabajó tan bien con Johnson, que los empleados no podían decir si las instruccionesvenían de Johnson o de Pérez. Además, la cultura de Wrigley tiene similitudes sorprendentes con la de S.C. Johnson. Aunque Wrigley es una empresa que cotiza en la bolsa y S.C. Johnson es de propiedad privada, ambas tienen culturas de pocas claves y son reacias a compartir muchos detalles con los inversionistas de Wall Street o las revistas de negocios. Desde que se convirtió en el CEO, Pérez hatrabajado tan de cerca con Wrigley como lo hizo con Johnson. Los dos intercambian correos electrónicos tres o cuatro veces al día. Es demasiado pronto para decir si Pérez triunfará como el primer CEO externo de Wrigley. Sin embargo, está claro que su personalidad y estilo de lide- razgo están en armonía con la cultura de la empresa, aun si su naturaleza intro- vertida no se ajusta al prototipo del CEO.Wrigley dijo de Pérez que “se ajustaba en forma única y tenía aptitudes enormes”.
como lo demuestra la contratación de William Pérez por parte de Wrigley, el liderazgo consiste en encontrar gerentes “de buena madera”: las cualidades para dirigir con éxito los grupos de trabajo u organizaciones. Pero, ¿qué quiere decir “de buena madera”? Las características de la personalidad que se estu- diaronen el capítulo 4 y otras partes del texto son sólo algunas de las que se asocian con el liderazgo eficaz. Para evaluar las cualidades de usted que se estudiarán a con- tinuación, lo invitamos a que resuelva la siguiente evaluación.

En este capítulo se estudiarán los enfoques básicos para determinar qué es lo que hace que un líder sea eficaz y lo que diferencia a los líderes de quienes no loson. En primer lugar se presentarán las teorías basadas en características, que dominaron el estudio del liderazgo hasta finales de la década de 1940; después se analizarán las teorías basadas en el comportamiento, que fueron populares hasta finalizar la década de 1960, y por último se introducirán las teorías de la contingencia y las interactivas. Pero antes de revisar estos tres enfoques,...