Caso De Estudio

Caso de análisis C-C Grocery Stores Inc

Pag 235 – Teoría y diseño organizacional

Doug Cummings y su hermano Bob comenzaron la primera tienda de abarrotes de C&C en 1947. Ambos eran veteranos que deseaban tener un negocio propio, de manera que utilizaron su ahorros para iniciar la pequeña tienda de abarrotes en Charlotte, Carolina del Norte. La tienda tuvo éxito inmediato. La ubicación erabuena y Doug Cummnigs tenía una personalidad triunfadora. Los empleados adoptaron el estilo informal de Doug y su aptitud de “servir al cliente”. El creciente circulo de clientes de C&C disfrutaba de buenas carnes y verduras en abundancia.
Para 1984 C&C tenía más de 200 tiendas. En la nuevas tiendas se utilizaba una distribución estándar del espacio físico. En 1975, la matriz de la compañía secambió de Charlotte a Atlanta. En la figura 1 se muestra el organigrama de C&C. Las oficinas centrales de Atlanta manejaban el personal, mercadeo, asuntos financieros, compras bienes raíces y asuntos legales de la cadena. Para el manejo de las tiendas individuales, se dividió la organización en regiones. Cada una de las regiones del sur, sureste y noreste tenía una 70 tiendas. Cada una estabadividida en cinco distritos de 10 a 15 tiendas. El director distrital era responsable de la supervisión y coordinación de las actividades de las 10 a 15 tiendas de su distrito.

Cada distrito estaba dividido en cuatro líneas de autoridad, basadas en la especialidad funcional. Tres de las cuales llegaban a las tiendas. El gerente del departamento de verduras de cada tienda reportaba se reportabadirectamente con el especialista de verduras de la división y algo parecido sucedía con el gerente de carnes, que se reportaba directamente con el especialista distrital de carnes. Los gerentes de carnes y verduras eran responsables de todas las actividades asociadas con la adquisición y venta de productos perecederos. La responsabilidad del gerente de la tienda incluía la línea de abarrotes, lascuestiones administrativas y la operación de la tienda. Además era responsable de la buena presentación del personal, limpieza, servicio adecuado en las cajas y precios. El gerente de abarrotes se reportaba con el gerente de la tienda y mantenía inventarios y reabastecía los anaqueles. La oficina distrital de mercadeo era responsable de las campañas promocionales, circulares publicitarias, publicidaddistrital y de la atracción de los clientes a las tiendas. Se esperaba que los que manejaban el mercadeo de abarrotes coordinaran sus actividades con cada tienda de sus distrito.

Durante la recesión de 1980 – 1981, bajaron los negocios de la cadena C&C en todas las regiones y la situación no mejoró cuando las condiciones económicas mejoraron en 1983 – 1984. Esto preocupó a los altos directivos.También sabían que otras cadenas de supermercados estaban adoptando la tendencia hacia las compras de todo bajo un mismo techo, lo que significaba el surgimiento de supertiendas que incluían una farmacia, artículos de lencería, mercería y abarrotes – casi como una tienda de departamentos - . Los ejecutivos se preguntabas si C&C debería modificarse en esta dirección y en que forma se podríanasimilar estos cambios en la organización actual de las tiendas. Sin embargo, el problema más agudo era cómo mejorar el negocio con las tiendas de abarrotes que tenían.

Se contrató un equipo consultor de una gran universidad para que investigara la estructura y operaciones de las tiendas, y prepararon el siguiente reporte:
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1. La cadena es lenta para adaptarse al cambio. La estructura ydistribución física de las tiendas eran las mismas que se habían diseñado 15 años antes. Todos hacían las cosas en la misma forma, aunque algunas estaban en áreas de bajos ingresos y otras formas suburbanas. Se habían desarrollado un sistema manejo de abarrotes para ordenar y almacenarlos, pero después de dos años había sido implantado solo parcialmente en las tiendas.


2. Los papeles...