Caso dell

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  • Publicado : 9 de junio de 2011
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- En contraposición al modelo tradicional implantado por sus competidores, Dell deja de ser fabricante para ser ensamblador de componentes. Consecuencia: Ahorro en coste de almacenaje, centralizaciónen las actividades de auténtico valor añadido para el cliente.
- Al no fabricar nada no tiene inversión en fábricas ni en I+D, sólo se preocupa de montar lo que piden sus clientes y pedirlo a losproveedores. Esto les permite gastar el dinero en otras cosas, como promoción.
- Configuración individualizada de cada producto. Sin sobrecoste para la empresa ya que es el propio cliente el que víapágina web especifica sus necesidades y “crea“ la hoja de pedido que sirve de inicio punto de partida para el proceso de producción. De nuevo buscando la reducción de costes en actividades que no sonpercibidas por el cliente como valor añadido.
- Exigencia máxima a Proveedores. El número de ellos es el menor posible. Constante información para adecuar su velocidad de fabricación a las necesidadesde producción. Consecuencia: Los proveedores no son simples suministradores, son “socios” completamente integrados en el modelo de negocio, asumen costes derivados de las necesidades de almacenaje,pero se benefician de un constante flujo de pedidos y de un mayor market share.
- Además, aquellos productos que no tienen que manipular ni montar, como los monitores, ni siquiera los llegan a tenerfisicamente, se envían al cliente final desde el mismo proveedor. Les implican de tal manera que no hacen controles de calidad, sino que les valen los propios de los proveedores.
- Como ya se hacomentado, derivado de estos tres aspectos el coste de stock deja de ser una variable fundamental en su estructura de costes. Objetivo complementario de la estrategia: Maximizar la rotación del almacénevitando con ello productos obsoletos, aspecto que en el mercado de la tecnología es vital.
- Maximización de los estándares de calidad en las células de producción implantando procedimientos que...
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