Caso ikea

Ventaja Competitiva. La ventaja competitiva de Ikea es la de liderazgo en costes, esta ventaja parte de la visión que tiene la empresa: “ofrecer una amplia gama de muebles de buen diseño y funcionalidad, a precios tan bajos que la mayor parte de la gente pueda comprarlos”. Inicialmente Ikea vendía productos variados a buen precio que poco tenían que ver con la venta de muebles, las fuertesbarreras de entrada en el sector impidiéndole el acceso a proveedores, hacen que la búsqueda de nuevos, le lleve a una reducción de costes más acorde si cabe con su estrategia. Es decir, el origen de la ventaja competitiva de Ikea viene de su visión, de factores internos (posesión y adecuada utilización de sus Recursos y Capacidades) y de factores externos (respuesta a los cambios externos). Lasprincipales fuentes de la Ventaja Competitiva de Ikea son:  Mejora del poder de negociación con proveedores, búsqueda de proveedores más económicos.  Rediseño de productos para reducir costes de almacenamiento, “embalado plano”.  Localización favorable (fuera de las ciudades), menor coste inmobiliario. Con grandes aparcamientos, es el propio cliente el que se encarga del transporte, introduciendo elconcepto de “cash and carry” en la venta minorista de muebles.  Control de gastos de su equipo directivo.  Capital humano involucrado en la aportación de ideas y en la estrategia de costes.  Ajuste de la capacidad productiva y mejora de la capacidad ociosa, p.e: reducción del personal de ventas.  Aprovechamiento de las economías de escala.  Efecto experiencia. La elección de proveedoresrepercute en precios más económicos que los otros bienes sustitutivos eliminando así amenazas para la sostenibilidad de la ventaja. La imitación es otra amenaza pero, hay que tener en cuenta que:  La posición en el mercado de Ikea.  Sus recursos como creatividad, capacidad de innovación, capacidad de nuevos desarrollos, capital humano, reputación, imagen de marca y cartera de clientes.  Suscapacidades como la innovación en productos y servicios. Hacen que las posibilidades de ser imitada sean menores. Para M. Porter, las estrategias de costes y diferenciación son mutuamente excluyentes y, por lo tanto, una empresa que intente perseguir ambas quedará atrapada en el medio, lo cual impide tomar decisiones estratégicas coherentes y genera una baja rentabilidad. Los bajos costes no dan ventajacompetitiva si es a costa de una baja calidad, Ikea es un claro ejemplo de combinación calidad-precio, aunque su ventaja competitiva se basa en costes, no deja de ofrecer calidad. Las estrategias básicas genéricas no tienen por qué ser incompatibles.

Cadena de Valor.
Infraestructura de la Empresa Gestión de Recursos Humanos Actividades de Soporte Desarrollo de Tecnología Compras
Logísticainterna
Opera ciones
Logíst ica Exter na

Market ing y ventas

Servicios postventa

M a r g e n

Actividades Primarias

La ventaja en coste de Ikea surge de la cadena de valor de la empresa, en este caso dentro de las actividades de soporte las que generan ventaja en coste son:  Infraestructura de la empresa: las tiendas IKEA compran y transportan los productos en grandes cantidades, seinstalan en zonas de menor coste, y aprovechan las ventajas del autoservicio y el automontaje.  Desarrollo de tecnología: Ikea diseña primero la etiqueta del precio, y después desarrolla un producto que se ajuste a dicho precio. Los desarrolladores de productos y diseñadores de IKEA trabajan directamente con los proveedores para garantizar que la consecución de los precios bajos comienza en lafábrica. Intentan aprovechar al máximo los equipos de fabricación, utilizando la materia prima de forma eficiente, y aplicando técnicas innovadoras y el mejor diseño posible. Se trata de sacar el máximo partido al proceso de fabricación, reduciendo al mínimo el nivel de materiales desechados y apostando por los paquetes planos y el automontaje.  Compras: Ikea tiene 31 centros de distribución...