caso rohrseen

Objetivo: Elaborar una recomendación definitiva a la dirección de la empresa Röhrseen S.A de C.V acerca de elegir un solo proveedor líder en el mercado que se pudiera tercerizar la recuperación de envase plástico para el envió de la línea LXD, esta decisión final deberá ser presentada durante una semana.
Metodologia S.M.A.R.T. (NEGOCIOS, 2009)

Antecedentes de la problemática: De acuerdoal caso C23-12-002 y durante el verano del 2005 Alejandro Díaz Gerente de Logística de la empresa Röhrseen S.A de C.V ubicada en México fue nombrado como líder del proyecto para seleccionar un proveedor logístico a quien tercerizar la recuperación de envase plástico, de las cuales se envían componentes eléctricos de la línea LXD misma que suministraba a armadoras de automóviles en México.Alejandro Díaz tenía que elaborar una recomendación definitiva de que proveedor convenía tercerizar esta actividad entre los 3 proveedores líderes en el mercado. Esta recomendación Alejandro debía de presentarla a la dirección de la empresa en un plazo de una semana, acompañada de ciertos reportes en las cuales fueron basada su decisión.

La alta gerencia de la multinacional Röhrseen, es una empresacon capital Alemán dentro del sector automotriz con una visión estratégica a las actividades de abasto. Esta gerencia reconocía la validez de las aseveraciones de ejecutivos como: William Marks ejecutivo de AT&T Executive quien declaraba para las empresas norteamericanas 55 centavos de cada dólar eran gastados en compras y servicios, Charles Weber quien estimaba el 80% de los costos de operación delas empresas destinaban a compras.

Cada una de las áreas de compras de las múltiples filiales de Röhrseen en el mundo reconocía que entre las varias actividades que involucra el abasto de productos y servicios, la selección de proveedores era una de las más críticas. Los mismos reportes corporativos de la compañía tenían una reducción del 5% de los gastos de compra a proveedores ofrecíancalidad, confiabilidad y precios competitivos, representaba un incremento del 3% en las ganancias netas, las fallas en la calidad o entrega de bienes y servicios adquiridos por Röhrseen decrecían un 2% de las utilidades. Röhrseen se estaba adhiriendo a la tendencia global de subcontratar la manufactura de componentes y partes suplementarias de sus productos a empresas externas. En los últimos 10 añossus competidores principales como Troyes y Reed, GM y Ford habían no solo incrementado la subcontratación de manufactura si no también servicios internos como Contabilidad, legales, Recursos Humanos, Tecnología y Logística.

Como lo afirma Sunil Chopra y Peter Meindl
“La decisión de subcontratar se basa en el crecimiento del superávit de la cadena de suministro proporcionado por un tercero y elincremento en el riesgo que se corre al incorporar a un tercero. La compañía debe de considerar la subcontratación si el crecimiento en el superávit es mayor con un pequeño incremento de riesgo. Desarrollar la función de manera interna es preferible si el crecimiento del superávit es pequeño o el incremento en el riesgo es muy grande” (Chopra, 2008)

“Los terceros aumentan el superávit de lacadena de suministro ya sea incrementando el valor para el cliente o disminuyendo el costo de la cadena de suministro en comparación con que la lleva acabo la tarea de manera interna. El outsorcing puede incrementar el superávit de manera eficaz si son capaces de agregar los activos de la cadena o los flujos a un nivel más alto que la propia compañía.” ” (Chopra, 2008)

“En un mundo globalizado,en el que las empresas buscan ser las más fuertes, las más rápidas y las que suba más alto, como en las olimpiadas, es necesario contar con grandes equipos de trabajo. Sin embargo, cuando las empresas tienen crecimientos vertiginosos y en consecuencia sobrepasan su capacidad de reacción por la limitación de los recursos, es necesario que tengan opciones. Una de estas opciones es el outsourcing,...