CASO STARBUCKS

I Caso Starbucks
Hacer frente a los peligros
del éxito

Estudiante:
Viviana Hernández
9 de Junio 2014

1

ASPECTOS CRÍTICOS DEL CASO


Starbucks evidencia signos de saturación de mercado en USA que
empujaba a definir una visión hacia la expansión de estrategia
multinacional o global.



Cambio de directores ejecutivos con visiones diferentes en la
Dirección Comercial.



Recortes de personalen el campo administrativo para enfrentar
la crisis por la recesión económica.



Adopción de estrategias de cadenas de comida rápida como:
venta a través de ventanilla; no fue coherente con el producto al
no facilitar entrar al cliente a la tienda.



Bocadillos para acompañar el café de desayuno fue una mala
opción al crear un desagradable olor en los establecimientos de
venta. Al no sustituirlos bocadillos por una opción aceptable no
se fidelizó la cuota de mercado que se le había ganado a Mc
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Donald’s.

ASPECTOS CRÍTICOS DEL CASO


McDonald’s como nueva competencia con la línea de
negocio de apertura de cafeterías en todos los
establecimientos.



Competidores como McDonald’s y Dunkin Brands con
ofertas de precio más bajas que las ofrecidas por
Starbucks.Carencia de oferta a clientes de un segmento
más bajo con los riesgos de diversificar en éste segmento
dañando la imagen de un sector alto.



Existencia de competidores de segmento de clientes “
Premium” . Es notable la estrategia de expansión sin
embargo limitada la oferta en la diversificación para
capitalizar una ventaja comparativa.



Una clara indefinición del competidor clave para generarpropuestas de valor para el sector de
cliente
9 de Junio
2014 que interesaba
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ASPECTOS CRÍTICOS DEL CASO


Posicionamiento de Starbucks se ve limitado al
producto del café mientras uno de los competidores
“PEET’S” que atiende el mismo segmento de mercado
no dependía de una sola línea de negocio.



No existen claras estrategias de penetración de
mercado aún cuando se indica que sólo se disponía
deun 20% de la cuota.

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Preguntas por resolver
Starbucks reconocía que debía recobrar su posición de cafetería exclusiva
por cuyos productos los clientes estuvieran dispuestos a pagar un precio
superior a la media. Un fuerte ritmo de expansión había canibalizado las
ventas de sus tiendas más nuevas.
1.

¿Era entonces un movimiento aconsejable crear una línea de
negocio dirigidaa un segmento más bajo del mercado?
No parece haber sido una buena elección debido a que la tienda había sido
posicionada para un segmento de mercado de alto poder adquisitivo donde
la permanencia del estatus se ve influenciada en gran medida por el precio
de una taza de café en Starbucks que los clientes están dispuestos a pagar.

2.

¿Hasta qué punto podría dañar esta decisión la imagen de laempresa? ¿ Es posible que convivieran ambas ofertas?

3.

El perfil del cliente al que está dirigido Starbucks es un segmento sensible
a la calidad recibida y juzgan la misma en función del precio que están
dispuestos a pagar. El precio bajo puede ser percibido como una desmejora
del producto. Lo anterior sin contar a la afectación del status que confiere
al cliente meta donde puede verse afectadopor la aceptación de clientes
de un perfil económico más bajo con la oferta de una línea de negocio para
un segmento más bajo.

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Preguntas por resolver
La empresa especialista en café también podría reforzar su posición
en la venta a otros minoristas, una línea de negocio todavía por
explotar.
3.

¿Era el momento de dedicarse a ésta línea? ¿No debería
Starbucks concentrar susesfuerzos en mejorar la
experiencia del cliente y convertirse de nuevo en la cafetería
de moda?

4.

Parece que Starbucks perdió de vista el segmento de mercado con
el que alcanzó el nivel de expansión que le convirtió en líder en su
campo. Aún cuando se estaba enfrentando a una crisis los
esfuerzos tuvieron que limitarse a fidelizar los clientes actuales y
reforzar el concepto de exclusividad que...