Caso Volkswagen

Volkswagen of America: gestionando las prioridades de IT (2004)

Método de Cartera para clasificar los cuatro objetivos de gestión de las Inversiones en IT
El uso de este método debería ser el siguiente paso del nuevo proceso de priorización en VW (matriz).

¿Cuál es tu evaluación del Nuevo proceso de gestión de prioridades en VWoA? ¿Están justificadas las críticas? ¿ Es una mejora sobre elproceso antiguo?

En mi criterio el nuevo proceso tiene muchas virtudes para catalogarlo como un buen proceso:
Cada iniciativa (propuesta) de negocio y tecnología se enlaza con los objetivos de casa matriz, a través del Programa “Próxima Ronda de Crecimiento” (PRC),
Involucra unidades de negocio y TI logrando sinergia en el proceso de selección y priorización de proyectos,
Existe uncalendario dentro de sus procesos (planificación),
Posee un Comité directivo (CDTI) quien guía y aprueba el proceso selección y priorización de proyectos,
Categorización de proyectos en función del tipo de inversión que representaba, y el tipo de aplicación tecnológica que estaría implicada
Los recursos presupuestados para VWoA se definen dentro del programa de PRC (método definido y alineado alos objetivos de la empresa).
Existía una buena matriz de Gestión de Proyectos.

Sin embargo, dada la falta de experiencia (madurez) del equipo de TI en VWoA y, la falta de formación y experiencia en TI de su CIO (Matulovic), se cometieron errores a nivel de toma de decisiones que eran parte del nuevo sistema, impidiendo que la función de TI rindiera su nivel óptimo de resultados. Por ejemplo,que el CND recomendara finalmente financiar los proyectos de las unidades de negocio según el orden de importancia de los objetivos y el CDTI aprobara dicha recomendación, financiando todos los proyectos del grupo más importantes para pasar luego al siguiente grupo de importancia. Por ello se agotó el presupuesto en la asignación de proyectos en los primeros objetivos de empresa, dejando sinpresupuesto al quinto objetivo de la empresa de Optimizar el flujo de suministros (SAP). En mi opinión han podido hacer una ponderación de los objetivos de la empresa (30%, 25%, 20%, 15% y 10%), sin dejar de lado proyectos de infraestructura que ayudan a soportar la integración, estandarización de aplicaciones, y generar información con mayor rapidez.
En mi criterio, el siguiente paso de mejora alnuevo proceso de priorización de proyectos es utilizar el Método de Cartera para clasificar los objetivos de gestión de las Inversiones en TI y tener una estructura adecuada de gobierno, permitiéndoles llegar a una decisión más acorde a lo que necesita VWoA.
Las críticas o puntos débiles del nuevo sistema se justifican asertivamente dentro de la toma de decisiones como se ha mencionadoanteriormente, al no seleccionar por ejemplo un proyecto que ocupaba el quinto lugar de objetivos del Programa PRC de la empresa, y terminara siendo financiado parcialmente en varios períodos, argumentado que su alto coste impactaba el presupuesto de TI de VWoA para el 2004 (aún cuando no mejoraba la estrategia de la empresa era un proyecto importante a incluirse). Sin embargo, el nuevo proceso de gestión deprioridades fue una gran mejora en comparación con el antiguo proceso de priorización de proyectos, pues tenían muchos más criterios e información para tomar decisiones. En el antiguo proceso intervenían: GedasUSA, Perot Systems y los equipos de eBusiness de VWoA, sin haber una unidad organizativa clara que controlara el proceso y las decisiones en general de TI, no existía alineación con losobjetivos de VW ni planificación de TI, y no participaban las unidades de negocios en las propuestas de proyectos y su selección. Como todo nuevo proceso es usual que se tengan reacciones adversas de sus usuarios y se presenten fallas en su implementación, por lo que es de vital importancia que se revise el proceso posterior a su implementación y corregir sus posibles fallas o sesgos en el futuro de...