Caso xerox

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  • Publicado: 22 de enero de 2011
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INTEGRADORA 2: CASO XEROX
ANALISIS
La ausencia de comunicación y falta de planeación estratégica es evidente ya que se dice que “por mucho tiempo Xerox delego en su filial las decisiones referentes a la producción y al mercadeo”. Además, intentando corregir el problema, la gerencia central adopta una serie de medidas “sin consultar con su Fuji-Xerox”. La comunicación es igualmente nula con elmercado estadounidense al indicarse que en ese territorio el equipo que se vende “no llena las expectativas de dicho mercado”.
Otro aspecto que enfatiza la exclusión del criterio de los posibles compradores del equipo, es que el interés se dirige a la reducción de costos y la mejoría en la calidad, para lo cual se desarrolla un programa de capacitación que es desarrollado virtualmente con todossus empleados; pero no se dice que se hiciera un estudio acerca de lo que la clientela esperaba, como prestaciones del equipo Xerox.
La gerencia central no parece haberse interesado tampoco en estudiar los productos de las empresas Ricoh y Canon para determinar por qué eran preferidos por los clientes que ellos estaban perdiendo.
La pérdida de prestigio que ya había tenido la empresa, razón por laque las ventas habían bajado, debía de solucionarse en el ámbito de mercado en que este fenómeno se había dado, que era el estadounidense, un mercado que fija pauta o tendencia, por lo que debieron haber intentado la recuperación mediante su producto principal que eran las fotocopiadoras, para después extender los limites de mercadeo con un producto robustecido en cuanto a aceptación y otrosproductos novedosos. En lugar de partir de un prestigio devaluado pretendiendo la aceptación de sus nuevos productos a escala internacional.
El programa mundial de capacitación y el desarrollo de nuevos productos, supone una fuerte inversión, pero que quizá no iba a ser fácil de recuperar, por cuanto ya había una indisposición hacia la marca Xerox, por lo que las bajas ventas provocarían un efecto derebote, lo cual influiría en el alza de los precios de venta y puesto que como se menciono los clientes no fueron testeados para conocer sus inquietudes o expectativas respecto del producto que se les ofrecía, el problema inicial se mantuvo.
Xerox fue recurrente en cuanto a la ausencia de comunicación, lo que también podría llamarse falta de unidad administrativa, al constituir como accionespaliativas, equipos de desarrollo de productos multinacionales y multifuncionales, pero independientes en términos de diseño, suministros, fabricación, distribución y seguimiento de servicio al cliente.
El divorcio de las partes en el problema inicial (Xerox/Fuji-Xerox) reaparece en el proyecto de solución que la gerencia central quiere dar mediante los equipos de desarrollo por cuanto lasegregación de funciones puede degenerar en sub empresas que no tengan claro o pierdan de vista los objetivos de la administración central y ciegos c con respecto a lo que acontece en la competencia y su posible clientela.

ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN
1. Crear puentes reales y efectivos de comunicación entre las divisiones de la empresa y su cabeza.
Ventajas:
a) El que haya verdaderos puentes decomunicación entre las partes de la empresa permitiría a la administración detectar a tiempo los problemas de rendimiento sobre sus activos.
b) Lograría además el sentido de pertenencia y unidad empresarial en todos los niveles.
Desventajas:
a) Por otro lado esta acción no supondría necesariamente que esto les permitiera estar al tanto de las expectativas de los clientes ni de lo que ofrece lacompetencia, lo que podría mantener las ventas bajas.

2. Crear un programa de monitoreo del mercado que permita estar al tanto de lo que ofrece la competencia y lo que los clientes esperan.
Ventajas:
a) Todo producto debe responder a una necesidad por lo que se debe estar al tanto de cual es la necesidad y de cómo quieren los usuarios satisfacer esta. Ahora, si la competencia esta...
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