caso

402-S01
REV. 29 DE JULIO, 1998

M. DIANE BURTON

Rob Parson en Morgan Stanley (A)
Paul Nasr, director Gerente senior en los Servicios del Mercado de Capitales de Morgan Stanley, leyó
atentamente el documento con los datos sobre la evaluación del desempeño de su principal productor,
Rob Parson. Era uno de los peores informes que jamás había leído. Nasr había estado percibiendo que
Parsontenía dificultades en adaptarse a la cultura empresarial de Morgan Stanley, pero no se había
dado cuenta de hasta qué punto tenía problemas interpersonales en su trabajo con la gente de la
empresa. Nasr tampoco había valorado en su justa medida el grado en el que algunas actuaciones de
Parson violaban las normas de Morgan Stanley.
Parson era un buen productor de ingresos y había generado unagran cantidad de negocios nuevos
para la empresa. También tenía la lengua afilada, era impaciente y a menudo resultaba difícil trabajar
con él. A su modo de ver, Nasr sabía que Morgan Stanley quería gente con espíritu de trabajo en equipo,
pero paralelamente también sabía que tenía la responsabilidad de sacar la empresa adelante y que
Parson era una pieza clave para este fin. Parson cumplía losrequisitos para ascender al cargo de director
gerente aquel mismo año. De hecho, Nasr casi le había prometido el ascenso implícitamente cuando lo
contrató para trabajar en Morgan Stanley. Pero con una evaluación como ésta, resultaría difícil, o aun
imposible, que la empresa concediera el ascenso a Parson.

Morgan Stanley
Morgan Stanley, uno de los principales bancos de inversiones enEstados Unidos desde sus inicios en
1935, pasaba por una temporada de renovación de su organización. Liderada por John Mack, el nuevo
presidente de la empresa desde 1993, Morgan Stanley se estaba transformando en una «empresa de una
sola empresa». Esta perspectiva, desarrollada por Mack y por su equipo ejecutivo fue descrita con
concisión en la declaración de la misión de la empresa:
«Nuestra metaestá en ser el mejor banco de inversiones del mundo, así como la empresa
favorita de nuestros clientes, de nuestra gente y de nuestros accionistas.
»Lo lograremos satisfaciendo las necesidades globales de nuestros clientes, tanto de los
proveedores como de los usuarios de capital, y haciéndolo en un grado excepcional. Este
compromiso de ofrecer el máximo valor en nuestros servicios secaracterizará por un esfuerzo y
una innovación extraordinarios, y por un comportamiento absolutamente íntegro por nuestra
parte.
»El origen de nuestra ventaja competitiva está en el personal de Morgan Stanley. Nos
distinguiremos, si creamos un clima laboral que promueva el trabajo en equipo y la innovación, si_________________________________________________________________________________________________________________
El caso de LACC número 402-S01 es la versión en español del caso HBS número 9-498-054. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente.
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Rob Parson en Morgan Stanley (A)

desarrollamos y utilizamos al máximo las capacidades de nuestros empleados, y si nos
concedemos mutuamente un trato digno y respetuoso.»

Esta formulación deobjetivos, así como la perspectiva de «una única empresa», proponía
reposicionar a la empresa en un sector cada vez más complejo, acelerado y global. La dirección de
Morgan Stanley sabía muy bien que los clientes interaccionaban con la empresa en muchos puntos de
intersección. Desde el punto de vista empresarial, era importante ofrecer una única imagen a los clientes,
a la vez que aportar los...