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Proceso ¿Cómo se venció la resistencia al cambio?
1. Noticia
Después de varios meses de comentarios y rumores en los pasillos de Shell Portugal sobre la incertidumbre de si se vendería o no la empresa, fue en el mes de abril del 2004 donde ya era un hecho que la compañía sería vendida, lo cual causo en sus empleados preocupación e indignación ante la noticia, debido al gran apego que sentíanpor la empresa. Pero fue hasta el mes de agosto del mismo año que fue convocada a una reunión a toda la plantilla de Shell en un hotel de la ciudad, donde directivos llegados de Inglaterra comunicarían oficialmente la noticia del nombre de la compañía a la cual serían vendidos los activos de Shell Portugal. Ante la atenta mirada de todos los asistentes se anunció que Repsol sería la empresacompradora.
2. El shock
Los ánimos terminaron por desplomarse y ni siquiera las llamadas de atención del comité de dirección pudieron contener la indignación y la ira del personal asistente que comenzó a dirigir insultos a los directivos ingleses. Repsol era una empresa española que llevaba solo 10 años intentando abrirse un espacio en el ya saturado mercado de combustibles de Portugal, donde era muypoco conocida, a esto se le sumaba el hecho de que años atrás se había difundido la noticia de que su combustible y gas eran de peor calidad. Después de ser anunciada la noticia, acudieron los representantes de Repsol, lo cual provocó que casi la totalidad del personal de Shell presente abandonara la sala del hotel en el que se encontraban.
3. Un difícil comienzo
Tras la fusión de ambascompañías, los primeros años estuvieron caracterizados por la confusión y la resistencia al cambio. Las continuas y profundas modificaciones de la estrategia que se realizaron durante este periodo, unas relativas a Portugal y otras a nivel internacional no ayudaron a la transmisión de ciertos objetivos y visión claros. Esto causó continuas paradas en la dirección lo que generó una gran desconfianza porparte de los empleados y falta de consistencia en los gestores. Que a su vez se realizaron varios trabajos de reingeniería organizacional lo que produjo una reducción en la plantilla durante varios años. Era evidente la presencia de la falta de proyecto por parte de Repsol y la falta de compromiso de los empleados, esto último en empleados antiguos de Shell que se oponían al cambio de asumir a Repsolcomo su nueva empresa y manifestaban una resistencia de carácter emocional que se tornaba muy difícil de controlar.
Junto a esto el personal de Repsol también manifestó un profundo sentimiento de decepción ante la forma en cómo se dieron los acontecimiento después de la fusión de las compañías. Había ciertos factores que acrecentaban el problema y era la gran diferencia de condiciones salarialesy el paquete de beneficios salariales mucho más elevado en los empleados antiguos de Shell comparados con los de Repsol. El equipo de dirección se encontraba dividido, lo cual se transmitía a toda la organización. El principal objetivo de la nueva dirección de Repsol era claro: conseguir la integración del personal proveniente de organización con diferentes culturas.
4. Primeros intentos decambio
Con el objetivo de mitigar las diferencias, durante el periodo de 2006 a 2008 el equipo de dirección formado por personal tanto de Repsol como de la antigua Shell, buscó la ayuda de un consultor externo para trabajar la competencia de liderazgo y cohesión de grupo a través de ejercicios y sesiones outdoor, se realizaron jornadas de trabajo en las cuales el resto del personal igualmenteparticipara en estos ejercicios. A pesar de todos los esfuerzos realizados después de 4 años de la adhesión los resultados no parecían ser los esperados. A raíz de esto y de que se estaba dando un alto deterioro en los resultados económicos de las diferentes líneas de negocio, en abril 2008 se llevó un nuevo outdoor training con la primera y segunda línea de mando en la cual se llegó a la conclusión...