Contabilidad y control
Páginas: 7 (1566 palabras)
Publicado: 15 de mayo de 2011
La empresa Creativa
Contabilidad y Control
Los sistemas de de control de gestión (MCS en sus siglas en inglés) han sido vistos tradicionalmente como instrumentos para la estandarización. Sus objetivos eran minimizar las desviaciones respecto a objetivos preestablecidos y bloquear el cambio en aras de una supuesta eficiencia. Así, su relevancia en el ámbito de la innovación era consideradacasi nula. En la última década han surgido pruebas que cuestionan este axioma. Se ha observado un uso intensivo de las MCS en entornos complejos e inciertos, entornos donde la innovación debe jugar un papel importante.
En la serie de tres libros "The Creative Enterprise", el profesor del IESE Antonio Dávila, experto en control de gestión, incluye tres capítulos sobre cómo pueden los MCScontribuir al crecimiento y sostenibilidad de la innovación en la empresa.
En el primer volumen, dedicado al diseño de empresas competitivas, el profesor Dávila repasa en su capítulo los conceptos de estrategia y cambio estratégico. Según el autor, inicialmente, por estrategia se entendía lo que hoy se conoce como estrategia deliberada: la dirección ordena y la plantilla obedece. Con el paso del tiempo,los investigadores se dieron cuenta de que la realidad era mucho más rica. La dirección puede formular un enunciado, pero son todos los empleados los que le dan forma a través de sus acciones diarias. De ahí surge el concepto de estrategia emergente.
Puesto que una estrategia deliberada nunca se aplica punto por punto, lo que hacen muchos gestores es dar forma a la estrategia emergentetrazando, o induciendo, unas líneas maestras.
Estas estrategias emergentes suelen evolucionar de dos maneras. A menudo, lo hacen dentro de los parámetros preestablecidos en la empresa, generando una innovación gradual que entraña poco riesgo, y en definitiva, no afecta a los fundamentos mediante los cuales la empresa compite en el mercado. En cambio, a veces aparecen innovaciones radicales(disruptivas), procedentes de personas o grupos pequeños que trabajan prácticamente a espaldas de la dirección. Sin embargo, cuando llegan, toda la organización puede verse afectada y redefinida.
Que sean impredecibles no significa que no deban ser gestionadas. En opinión del profesor Dávila, la dirección debe crear las condiciones para que ocurran, e incluso puede generarlas directamente. Hay, de hecho, unsistema de control de gestión para cada resultado deseado.
Si de lo que se trata es de obtener valor en mercados muy maduros, el concepto clásico de los MCS es de gran utilidad. Su punto fuerte: la ejecución rápida y eficiente. El éxito de Siebel Systems en el mercado de la gestión de relaciones con clientes (CRM) no vino porque la empresa hiciese nada nuevo. Si llegó a los 8.000 empleados yal millar de dólares en ventas fue sencillamente porque sí, y más rápido que sus competidores. Es cuestión de operar de manera estandarizada y de facilitar la eficiencia en el uso de recursos a través de la delegación. Su fuerza, y también su debilidad, fue la efectividad con la que transformó un objetivo estratégico en un plan concreto que se podía medir, y controlar. Un buen sistema para lospocos entornos que no requieran demasiada innovación, y dónde un pequeño error pueda resultar muy caro.
Los MCS también pueden diseñarse para escenarios cambiantes donde se precisa un objetivo claro, pero también recursos y libertad. En estos entornos, las empresas pueden invertir en círculos de calidad, una fuente potencial de mejoras graduales. También pueden querer desarrollar productos que senutran constantemente de la respuesta de los consumidores. En cualquiera de estos casos de innovación gradual se requieren sistemas interactivos, en los que los gestores participen de manera regular y personal en el proceso de decisión de sus empleados.
La estrategia es otra cuando hay que generar un cambio radical. Si se persigue una innovación nacida de manera autónoma, la empresa deberá...
Contabilidad y Control
Los sistemas de de control de gestión (MCS en sus siglas en inglés) han sido vistos tradicionalmente como instrumentos para la estandarización. Sus objetivos eran minimizar las desviaciones respecto a objetivos preestablecidos y bloquear el cambio en aras de una supuesta eficiencia. Así, su relevancia en el ámbito de la innovación era consideradacasi nula. En la última década han surgido pruebas que cuestionan este axioma. Se ha observado un uso intensivo de las MCS en entornos complejos e inciertos, entornos donde la innovación debe jugar un papel importante.
En la serie de tres libros "The Creative Enterprise", el profesor del IESE Antonio Dávila, experto en control de gestión, incluye tres capítulos sobre cómo pueden los MCScontribuir al crecimiento y sostenibilidad de la innovación en la empresa.
En el primer volumen, dedicado al diseño de empresas competitivas, el profesor Dávila repasa en su capítulo los conceptos de estrategia y cambio estratégico. Según el autor, inicialmente, por estrategia se entendía lo que hoy se conoce como estrategia deliberada: la dirección ordena y la plantilla obedece. Con el paso del tiempo,los investigadores se dieron cuenta de que la realidad era mucho más rica. La dirección puede formular un enunciado, pero son todos los empleados los que le dan forma a través de sus acciones diarias. De ahí surge el concepto de estrategia emergente.
Puesto que una estrategia deliberada nunca se aplica punto por punto, lo que hacen muchos gestores es dar forma a la estrategia emergentetrazando, o induciendo, unas líneas maestras.
Estas estrategias emergentes suelen evolucionar de dos maneras. A menudo, lo hacen dentro de los parámetros preestablecidos en la empresa, generando una innovación gradual que entraña poco riesgo, y en definitiva, no afecta a los fundamentos mediante los cuales la empresa compite en el mercado. En cambio, a veces aparecen innovaciones radicales(disruptivas), procedentes de personas o grupos pequeños que trabajan prácticamente a espaldas de la dirección. Sin embargo, cuando llegan, toda la organización puede verse afectada y redefinida.
Que sean impredecibles no significa que no deban ser gestionadas. En opinión del profesor Dávila, la dirección debe crear las condiciones para que ocurran, e incluso puede generarlas directamente. Hay, de hecho, unsistema de control de gestión para cada resultado deseado.
Si de lo que se trata es de obtener valor en mercados muy maduros, el concepto clásico de los MCS es de gran utilidad. Su punto fuerte: la ejecución rápida y eficiente. El éxito de Siebel Systems en el mercado de la gestión de relaciones con clientes (CRM) no vino porque la empresa hiciese nada nuevo. Si llegó a los 8.000 empleados yal millar de dólares en ventas fue sencillamente porque sí, y más rápido que sus competidores. Es cuestión de operar de manera estandarizada y de facilitar la eficiencia en el uso de recursos a través de la delegación. Su fuerza, y también su debilidad, fue la efectividad con la que transformó un objetivo estratégico en un plan concreto que se podía medir, y controlar. Un buen sistema para lospocos entornos que no requieran demasiada innovación, y dónde un pequeño error pueda resultar muy caro.
Los MCS también pueden diseñarse para escenarios cambiantes donde se precisa un objetivo claro, pero también recursos y libertad. En estos entornos, las empresas pueden invertir en círculos de calidad, una fuente potencial de mejoras graduales. También pueden querer desarrollar productos que senutran constantemente de la respuesta de los consumidores. En cualquiera de estos casos de innovación gradual se requieren sistemas interactivos, en los que los gestores participen de manera regular y personal en el proceso de decisión de sus empleados.
La estrategia es otra cuando hay que generar un cambio radical. Si se persigue una innovación nacida de manera autónoma, la empresa deberá...
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