Cultura Organizacional

CAPITULO 17
Steve Turner, uno de los vicepresidentes de Lotus
Development Corporation, que es fabricante de
software, simboliza la cultura de creatividad,
innovación y asunción de riesgos de la empresa. A
todas los empleados de Lotus se les da libertad en la
forma como se visten, decoran sus oficinas y
estructuran su trabajo.

LA CULTURA
ORGANIZ ACIONAL
S ÍNTESIS DEL CAPÍTULOInstitucionalización: p recursora de la cultura
¿Qué es la cultura organizacional?
¿Qué hace la cultura?
La creación y el mantenimiento de la cultura
Cómo aprenden la cultura los empleados
La cultura organizacional en acción

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
Después de estudiar este capítulo, usted deberá ser capaz de:
1
2
3
4
5
6
7

Describir la institucionalización y su relación con la culturaorganizacional.
Definir las características comunes que constituyen la cultura organizacional.
Comparar las culturas fuertes y débiles. El Identificar los efectos funcionales y disfuncionales
d e la cultura organizacional sobre la gente y la organización.
Explicar los factores que determinan la cultura de una organización.
Listar los factores que mantienen la cultura de una organización.Precisar la forma como se transmite la cultura a los empleados.
Bosquejar las diversas alternativas de socialización que la administración tiene a su disposición.

En cualquier organización hay cuerdas que brincar y cuerdas que conocer
[estar al día en los asuntos].
R. RITTI y G. FUNKHOUSER

A

utomatic Data Processing (ADP), una
empresa de servicios de computación que
p rocesa cheques denómina, declaraciones
de impuestos y otras formas para 300 000 empresas, tiene
unas utilidades tan altas que cualquier equipo administrativo las envidiaría. La empresa ha registrado
incrementos en sus utilidades por acción en 10% o más
cada trimestre durante los últimos 132 trimestres, ¡es
decir, durante 33 años! Cuando se le preguntó a Josh
Weston, presidente del consejo de administracióny
director general de ADR a qué se debía que su empresa
hubiera logrado esto, lo resumió en una palabra:
cultura .1
Weston atribuye gran parte del éxito de ADP a la
creación de una fuerte cultura organizacional que fomenta
la toma de decisiones descentralizadas, una fuerza de
trabajo motivada, administradores superiores accesibles y
lo que llama una fuerte conciencia central .
Aunque ADPemplea a 22 000 personas, su
p ersonal corporativo es de únicamente 250. Este reducido
grupo puede manejar sólo una pequeña parte de las
decisiones que es necesario tomar. El resultado: a los
empleados que están más abajo en la organización se les
delega el poder de decidir y actuar para tomar decisiones
importantes, y gozan de la satisfacción y motivación que
p roviene del hecho de sercapaces de controlar
activamente las decisiones relacionadas con el trabajo que
les afectan.

Es fácil encontrar a Weston. El total de sus 300
000 clientes tienen su número telefónico de línea directa,
y su secretaria contesta sólo si él no lo hace
p ersonalmente en los primeros tres timbrazos. La secretaria dice: Lo gracioso del caso está en que si se trata
de clientes enojados y yo contestoel teléfono, por lo
general se les evapora la ira. Dicen: Oye, siento
molestarte, pero..
Weston también es accesible para los empleados:
como se muestra en la fotografía de la página anterior, se
reúne con regularidad con ellos para compartir y evaluar
nuevas ideas.
Por último, la gente de ADP sabe que las cosas
p equeñas si tienen importancia. Weston llama a este
énfasis en los detallesuna fuerte conciencia central . Por
ejemplo, aproximadamente una quinta parte del personal
corporativo de los 250 miembros son profesionales
financieros, que controlan cuidadosamente el desempeño
en los muchos puntos de procesamiento de datos que la
compañía tiene en Estados Unidos y en Europa. Para
reforzar la importancia de buscar cosas pequeñas que
hagan que ADP sea más eficaz, una...