De todo un poco

Por Anthony M. Hodgson

La utilidad de trabajar
con escenarios

En síntesis

El futuro no puede ser ignorado, a pesar de la dificultad
que implica predecirlo. En un ambiente de negocios
caracterizado por el cambio permanente, la planificación
estratégica basada en escenarios múltiples ayuda a despejar la incertidumbre.

s Debido a que el mundo está siendo

crecientemente sacudidopor cambios
repentinos y discontinuos, ninguna estrategia exitosa puede ser rígida. Su
planificación tiene que partir de un
nuevo enfoque, que considere cada una
de las incertidumbres implícitas en el
futuro.
s Los escenarios, que no deben confundirse con pronósticos, constituyen un
conjunto de “historias” sobre posibles
futuros alternativos. Esas historias promueven una discusión dediversas posibilidades, en lugar de concentrarse en
“la más probable”, y alientan el “¿qué
pasa si…?”.
s Si bien los escenarios abordan el futuro, en esencia son maneras de estructurar el presente. Ayudan a reconocer
con mayor claridad los acontecimientos
que están ocurriendo, e identifican las
primeras señales de cambios que podrían hacer impacto en el negocio.
Anthony M. Hodgson es fundador ydirector ejecutivo de MetaBridge (ex Idon Ltd.),
consultora especializada en trabajo de escenarios. Entre sus clientes se cuentan 3M,
Boots Company, British Petroleum, Hewlett-Packard, ICI, ICL, Statoil, Scottish Enterprise y el Servicio Nacional de Salud del
Reino Unido. Hodgson ha publicado numerosos trabajos sobre educación, sistemas
de pensamiento y planificación de escenarios. Es miembroconsultor de la
Society for Organisational Learning, de Boston, y profesor en el Executive MBA de la
London Business School. Su artículo fue reproducido con permiso de MetaBridge Ltd.,
con sede en Scotland, Reino Unido. (www.metabridge.com)

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n una organización de negocios coherente, la estrategia es la manera en que los líderes
cumplen su misión en el ambiente donde operan. Eseambiente incluye diversos factores —sociales, políticos, económicos, tecnológicos— que deben ser tomados en cuenta;
y también incluye el futuro, por cuanto las misiones se llevan a la práctica durante largos
períodos.
En las empresas, aunque parezca paradójico, la tendencia habitual es creer que ese amplio
ambiente puede predecirse. Así, basado en pronósticos, el pensamiento estratégico generaplanes que, en lugar de dar frutos, se congelan en presupuestos y estructuras.
En esencia, el plan "supone" un futuro que lo convalida; y esa visión del futuro, sin garantía
de que se concretará, domina la toma de decisiones. Es lo que denominamos "escenario predeterminado", y surge de alguna forma de extrapolación o predicción. No habría problemas si
los pronósticos se mantuvieran, pero lo ciertoes que vivimos en un mundo crecientemente
sacudido por cambios repentinos y discontinuos. Por lo tanto, la estrategia y la planificación
deben apoyarse en un nuevo enfoque, que tenga en cuenta las incertidumbres implícitas en
el futuro.

E

La estrategia como aprendizaje
En un ambiente de negocios de cambio permanente, la estrategia debe ser flexible. En lugar
de concebir un plan fijo acinco años, por ejemplo, hay que desarrollar una visión del futuro
capaz de ser modificada al ritmo de los acontecimientos y que, aun así, permita avanzar hacia la meta establecida. Por analogía, es como pasar de un proyectil de artillería a un misil de
rastreo calorífico, que puede hacer impacto en un blanco móvil.
En un ambiente fluido hay muchos futuros posibles. Piense en el tiempo. Puedeestar despejado; puede llover; ¿qué pasa si se desata una tormenta de nieve? Ahora, la estrategia debe
adoptar el "¿qué pasa si…?" para todo lo que esté fuera del alcance de la mentalidad habitual. Ello implica pensar en futuros múltiples. Cada "¿qué pasa si…?" exige una "historia" diferente del futuro; un escenario. Y cada historia será verosímil si es posible fundamentar sus
hipótesis. Todas...