Diplomado

Capítulo
3

Ventaja Competitiva

3.1 Introducción
Una empresa logra un rendimiento superior sólo si puede proporcionar productos o servicios por los cuáles sus clientes pagarán más que por el costo (de suministro) que tiene para la empresa. Esto significa que la compañía debe ser capaz de crear un valor. La creación de un valor se ubica en el corazón de cualquier estrategia exitosa.Sin embargo la creación de un valor no es suficiente para prosperar; la empresa debe además ser capaz de capturar el valor de lo que crea. Para crear y capturar el valor la empresa debe tener una ventaja competitiva sustentable. +
Para comenzar, describiremos por qué es importante pensar en capturar valor y no tan sólo en crearlo. Luego, discutiremos la ventaja competitiva y qué hace quealgunas ventajas competitivas sean transitorias y que otras sean permanentes. Por último desarrollaremos un ejemplo más detallado de la ventaja competitiva en relación a la calidad del producto o bajo costo y presentaremos la frontera de costo-calidad, una estrategia que se utiliza en el libro completo.

3.2 Valor y Ventaja Competitiva
Los académicos de gestión estratégica suelen detenerse en elanálisis de creación de valor, asesorando a empresas a sencillamente maximizar el valor que crean. Pero ese consejo no es el adecuado porque supone que un aumento en la creación de valor se traducirá en un aumento de las ganancias. Esto no es necesariamente cierto. En efecto, una empresa normalmente no puede conservar todo el valor que genera, por ejemplo, la competencia puede permitir que losclientes de la empresa capten parte del valor creado por ella. Los empleados de la compañía también pueden captar valores. No es raro que una empresa incremente sustancialmente el valor que crea sin necesariamente incrementar proporcionalmente las ganancias. Un conocido ejemplo de este desafortunado fenómeno es el de la invención de la tomografía computarizada (CT) Scanner. EMI inventó estatecnología y trajo los primeros productos a un mercado donde la demanda era alta, pero EMI ganó muy poco en relación al enorme valor que creó. Si bien inicialmente dominaba este mercado, EMI lo dejó a los siete años de haber vendido su primer scanner. EMI descubrió que no podía competir con empresas como General Electric, que rápidamente copió la innovación y tenían los recursos complementarios para elcontinuo desarrollo del producto, para marketing y distribución.
A veces una empresa puede captar el valor que crean otras empresas, por ejemplo en el caso del scanner CT, General Electric probablemente captó algunos de los valores creados por EMI. Consideremos el caso de America Online (AOL). Debido a su condición de líder en la entrada de contenido en línea, AOL ha sido capaz de capturarel valor generado por los proveedores de contenidos en su sitio.
Para crear y capturar valor constantemente, debe haber algo especial en la empresa, de lo contrario, un rival podría copiar la actividad de esta empresa y la competencia resultante limitaría drásticamente la capacidad de la empresa para captar el valor. La búsqueda de las fuentes subyacentes de tales "peculiaridad" se ha convertidoen una obsesión del área de la gestión estratégica; es comparable – en este rubro- a la búsqueda del Santo Grial. De vez en cuando se publica un libro que declara haberlo encontrado, o al menos su fuente primaria y a esto le sigue una carrera para explotar la tendencia. Por ejemplo, algunos candidatos recientes para ser fuente de rendimiento superior incluyen: una gestión superior de recursoshumanos, calidad y enfoque en el cliente. Se les ha pedido a las empresas que rediseñen procesos de negocio, que se acerquen a sus clientes, y que capaciten a sus trabajadores para mejorar la rentabilidad.
La misma idea de que podría existir una clave universal para el éxito es un error. Si se pudiera tan fácilmente identificar y replicar la fuente de rendimiento elevado de una empresa...