Diseño de posiciones individuales

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Capítulo 2: Diseños de Posiciones Individuales

El diseño supone una capacidad de alterar el sistema, afectando su funcionamiento. El diseño de la estructura organizacional tiene:
Bases: la división del trabajo y la coordinación.
Herramientas: 9 parámetros de diseño que son variables y controlables.
Factores situacionales: 4 variables incontrolables.
De la combinación de los nombrados,surgen las configuraciones estructurales.
En el diseño de posiciones individuales, hay 3 parámetros de diseño: la especialización de la tarea, la formalización del comportamiento, y la capacitación y el adoctrinamiento requeridos para ejecutar las tareas.

Especialización de tarea: Las taras pueden ser especializadas en dos dimensiones. La primera es amplitud o alcance. En un extremo, eltrabajador es un sabelotodo, siempre saltando de una amplia tarea a otra; en el otro extremo, centra sus esfuerzos en la misma tarea altamente especializada, a la que repite día tras día, minuto a minuto. La segunda dimensión de la especialización se relaciona con la “profundidad”, con el control sobre el trabajo. En un extremo el trabajador cumple solamente con el trabajo sin pensar como o por qué; enel otro, controla todo aspecto del trabajo, además de hacerlo. La primera dimensión puede ser llamada especialización horizontal de tarea y su opuesta, ampliación horizontal de tareas; la segunda, especialización vertical de tarea y ampliación vertical de tarea.
Especialización horizontal de tarea: es la forma predominante de división de trabajo, lo dividen especializando sus tareas y asípermite el aumento de la productividad. Las razones por las que aumenta la productividad son: la mejorada destreza del trabajador al especializarse en una tarea, el ahorro del tiempo perdido en cambiar tareas, y el desarrollo de nuevos métodos y maquinas que provienen de la especialización. Permite aumentar la repetición en el trabajo, centra la atención del trabajador, permite que el individuocorresponda al trabajo. Por ejemplo: un hombre retira el alambre, otro lo endereza, un tercero lo corta, un cuarto lo agudiza y así hasta llegar al producto terminado: el alfiler.
 Especialización vertical de tarea: separa el desempeño del trabajo de la administración. Por ejemplo: los estudiantes copian sus conferencias palabra por palabra (trabajo verticalmente especializado),realizan una actividad. Pero cuando hacen proyectos (tareas verticalmente ampliadas), se desplazan de ser contestadores pasivos pasan a ser participantes activos. Las organizaciones especializan tareas en la dimensión vertical en la creencia que se requiere una perspectiva diferente para determinar cómo debe hacerse el trabajo, ya que en la dimensión horizontal se estrecha la perspectiva del trabajador, haciéndoseledifícil relacionar su trabajo con el de otros.
Ampliación de tarea: la especialización de tareas crea problemas propios de comunicación y coordinación dentro de la organización. Por ejemplo: pocos médicos tratan el cuerpo como un sistema integrado. En la ampliación horizontal de tarea el trabajador se ocupa de una amplia variedad de tareas asociadas con la producción de productos y servicios.Cuando una tarea es verticalmente ampliada el trabajador no solo ejecuta más tareas, sino que también gana más control sobre ellas. Los resultados de la ampliación de tarea dependen claramente de la tarea en cuestión. El éxito de cualquier rediseño de tarea depende claramente de la tarea en cuestión y de cuan especializada sea ésta.
La ampliación de tarea vale la pena hasta el punto en que lasganancias de trabajadores mejor motivados en una tarea particular neutralicen las pérdidas de la especialización técnica menos que óptima. En el diseño de tarea el trabajador funciona con el extremo inferior de la escala de Maslow, la mayoría preocupados por necesidades de seguridad, prefieren las tareas especializadas; mientras que aquellos en el extremo superior, especialmente en el nivel de...
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