Economia

Diario Clarín. Domingo 04 de Julio de 1999. Buenos Aires, Argentina.

PETER SENGE: LAS NUEVAS PREGUNTAS DEL GURU DEL MANAGEMENT

¿Por qué las empresas son tan inhumanas?
La metáfora de la empresa vista como una máquina ya no sirve. Los ejecutivos deben actuar como jardineros, para sembrar el cambio
FAST COMPANY. Especial para Clarín

asaron casi diez años desde que Peter Senge, de 51años, publicó The Fifth Discipline: The Art & Practice of the Learning Organization (La quinta disciplina: el arte y la práctica de la organización que aprende).

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DESDE EL JARDIN. La resistencia de las empresas al cambio es mayor de lo que se pensaba hace algunos años, sostiene Peter

Este libro fue mucho más que un best-séller de negocios: Senge. Los cambios son por resulto un verdaderohallazgo. Convirtió a Senge en uno de esencia lentos y requieren una los principales pensadores de management, creó un lenguaje de cambio para gente de toda clase de empresas y paciente siembra. ofreció una visión de lugares de trabajo más humanos y de empresas construidas alrededor del concepto de aprendizaje. El libro llegó a vender más de 650.000 ejemplares, tuvo una segunda parte: The DisciplineFieldbook: Strategies and Tools for Building a Learning Organization (El Manual de la disciplina: estrategias y herramientas para construir una empresa que aprenda), y originó un movimiento a nivel mundial. Pero ese movimiento tuvo poca gravitación. Quienes adoptaron los temas y prácticas de The Fifth Discipline a veces se sintieron frustrados ante el desafío de producir un cambio efectivo, y otrasveces perdieron sus empleos por intentarlo. Senge y sus colegas acaban de publicar The Dance of Change: the Challenges to Sustaining Momentum in Learning Organizations (La danza del cambio: los desafíos de sostener el impulso de cambio en las organizaciones que aprenden). Según Senge, que es catedrático senior en el Massachusetts Institute of Technology y miembro de la Society for OrganizationalLearning (SoL) -un consorcio internacional de empresas e investigadores que analizan el aprendizaje y el cambio-, el nuevo libro presenta "lo que aprendimos sobre el aprendizaje". La obra comienza con dos lecciones clave: primero, que iniciar y sostener un cambio asusta más de lo que se sugería en la presentación optimista de The Fifth Discipline. Y segundo, que la tarea de producir el cambiorequiere de los empresarios un cambio de opinión sobre las empresas: "Tenemos que pensar menos como gerentes y más como biólogos", sostiene Senge. Para saber más sobre la evolución del aprendizaje empresarial, la revista Fast Company entrevistó a Peter Senge en su oficina en el campus del MIT, en Cambridge, Massachusetts. -¿Cómo _evalúa los resultados de los grandes esfuerzos de cambio empresarialdurante la última década? -Mi propia experiencia en el MIT y en SoL estuvo mayormente relacionada con las grandes empresas. ¿Cuánto cambiaron en realidad? Si tomo suficiente distancia y me pregunto: "¿Cuál es el resultado?", tengo que pensar que la inercia está ganando por un amplio margen. Por cierto, hubo suficientes excepciones a esta conclusión que muestran que el cambio es posible. Puedo citar 20a 30 casos de empresas que sostuvieron esfuerzos de

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cambio muy importantes dentro de SoL. Por otro lado, hay muchas compañías que no llegan ni a primera base cuando se trata de un cambio real, y muchas otras que dejaron de intentarlo. Cuando analizo los esfuerzos para operar cambios en las grandes empresas durante estos últimos 10 años, debo decir que hay suficiente evidencia de éxitopara afirmar que el cambio es posible, y suficiente evidencia de fracaso para decir que el cambio es improbable. Ambas conclusiones son importantes. -¿Cuál es la explicación más profunda del fracaso en los esfuerzos por cambiar que hacen las empresas? -En el nivel más profundo, creo que estamos asistiendo al pasaje de una época a otra. El desafío más grande que enfrentamos es la transición de...