Efectividad En La Administración De Programas Más Allá De La Administración De Proyectos Individuales

Efectividad en la administración de programas
Más allá de la administración de proyectos individuales

Isabel Cristina Pereira Piedra
ipereira@costarricense.cr
Vasco Cajiao Arce
vcajiaoarce@yahoo.com
Resumen
El artículo propone una metodología para la aplicación práctica del estándar para administración de
programas publicado por el Project Management Institute (PMI). El estándarresuelve la pregunta ¿Qué
debe hacerse?, sin embargo las organizaciones que desean plasmar las buenas prácticas en sus programas
deben responder a la pregunta ¿Cómo hacerlo? El presente estudio hace una revisión del estado del arte
con base en el documento “The Standard for Program Management” y sus predecesores “Project
Management Body of Knowledge” (PMBOK) y “Organizational Project ManagementMaturity Model”
(OPM3). Posteriormente se describe e ilustra la metodología propuesta con un caso de aplicación
práctica, que abarca los procesos de planeación de un programa.
Palabras Clave
Administración de programas de proyectos
1.0 Introducción
Estado del arte
Podemos afirmar que la administración de
proyectos y el desarrollo de estos han
acompañado al hombre durante toda su
historia. Sinembargo este tema como
disciplina de estudio y aplicación
profesional fue conceptualizado como tal, a
finales de la década de 1960 cuando un
grupo de estudiosos del tema decide formar
una organización
que les permita de
manera voluntaria discutir sobre la mejor
manera de administrar sus proyectos. Dicha
organización fue bautizada bajo el nombre
de Project Management Institute (PMI) enel año de 1969, siendo uno de sus
principales contribuciones a la disciplina el
desarrollo y publicación de estándares para
la administración de proyectos.
Desde su fundación el PMI ha sido una
gran fuente de desarrollo y documentación
de buenas prácticas, las cuales tomaron
mucha relevancia a inicios de la década de
1980. En ese momento se vivía una fuerte
crisis económica a nivelmundial y las
organizaciones sintieron la necesidad de ser
más efectivos en el uso de los recursos
disponibles, por lo que el concepto de
desarrollo de proyectos exitosos tomó
mucha fuerza, lo que generó un impulso
para los esfuerzos que venía realizando el
PMI. Como resultado de esta coyuntura
nació el 1987 la primera versión del Project
Management
Body
of
Knowledge
(PMBOK), el cualpropone una serie de
buenas prácticas para la administración de
proyectos. En la actualidad se encuentra
vigente la cuarta edición publicada en el
año 2008.

Paralelamente a esto a finales de la década
de 1990, el PMI identificó la necesidad de
establecer una herramienta que le permita a
las organizaciones evaluar el nivel de
madurez organizacional en el manejo de
proyectos e identificaráreas específicas de
mejora para aumentar la capacidad de
gestión. Dicha herramienta se dio a conocer
en diciembre del 2003 bajo el nombre
Organizational
Project
Management
Maturity Model (OPM3).
En el OPM3 se introducen por primera vez
los conceptos de “programa” y “portafolio”.
Ambos
conceptos
son
incluidos
posteriormente en el PMBOK, el cual se
limita a dar la definición
teórica yestablecer diferencias y similitudes entre los
conceptos de proyecto, programa y
portafolio. Sin embargo el OPM3 va más
allá y plantea que el nivel de madurez de las
organizaciones debe cubrir tres dominios
que comprenden el manejo de proyectos, de
programas y de portafolios, los cuales se
evalúan en función de cuatro criterios que
son: estandarización, medición, control y
mejora continua.Dicho modelo se presenta
en la siguiente Figura No.1.
Figura No.1
Modelo de madurez del OPM3

Fuente: 12 manage. The Executive Fast Track

Es importante recalcar que a pesar de la
introducción de estos conceptos tanto el

OPM3 como el PMBOK, se centran en las
mejores prácticas para el manejo de un
proyecto no del manejo de programa y
portafolios de proyectos.

La contribución...