El emprendedor tecnológico y el desafío del salto a las grandes ligas

Marcos Fontela (http://marcosfontela.wordpress.com)*

La Argentina ha evolucionado mucho a lo largo de los últimos 10 años en su capacidad de innovación tecnológica, y en la formación de empresas de base tecnológica que logran posicionarse a nivel regional como proveedores confiables y con amplio crecimiento.

No obstante, creo que muchas PyMES tecnológicas -dada la etapa de madurez en que seencuentran- van encontrándose con el desafío de transformarse en grandes compañías, con números de dotación de personal que no habían sospechado al comenzar sus actividades. Y es aquí donde hay algunos peligros latentes que es interesante considerar, ya que la respuesta tradicional a la necesidad de "formalizar" o profesionalizar a las organizaciones puede no ser apta para las empresastecnológicas.

Veamos algunos tips a tener en cuenta:

1. Las compañías tecnológicas, por el dinamismo de su actividad y los mercados en los que actúan, requieren más líderes que gerentes. Para aclararlo, voy a poner dos ejemplos contrarios:
• Si consideramos a una empresa autopartista de un dueño único, que creció sustancialmente por la capacidad de su propietario de encontrar un nicho de mercadointeresante; es probable que durante el crecimiento explosivo, haya requerido apuntalar el liderazgo del dueño original, con gerentes capaces de estructurar adecuadamente las áreas financieras, de recursos humanos, tecnología y hasta de relaciones institucionales. Estos gerentes actúan como contrapeso respecto al dueño, que podrá considerarse un visionario o líder, pero que probablemente requiera deejecutivos que baje los sueños a planes estratégicos y operativos.
• Si concentramos el análisis en una compañía de desarrollo de software: es probable que la visión original siga siendo un componente necesario, pero también es probable que para mantener el dinamismo y la capacidad de innovación, el ejercicio de construir una visión futura, comunicarla y habilitar a otros a que actúen enconsecuencia, deba estar mucho más difundido que sólo en su mentor. ¿Por qué? Porque la mayor parte de las empresas tecnológicas viven un dinamismo tan drástico, que no pueden depender de una única persona, y que aún si existiera en esa persona la capacidad suficiente, en un ambiente de cambio rápido se necesitará que los empleados entiendan la naturaleza del cambio sin que alguien tenga que explicarlo.El riesgo de retrasarse sólo unos meses es, a veces, no tolerable. La tarea de visionar el futuro, comunicarlo e inspirar a las personas es tarea de líderes, no de gerentes. Si su empresa está requiriendo contratar gente para sostener su ritmo de crecimiento, mi primera recomendación es no contratar gerentes, sino contratar y desarrollar líderes.

2. Otro de los lineamientos fundamentales delas empresas tecnológicas es que soportan muchas menos interdependencias que otro tipo de compañías. Puesto de otra manera: en una organización cuyo producto cambia cada 20 años, es tolerable (cada vez menos) que antes de innovar con un cliente o producto, los empleados deban consultar a media docena de departamentos y tres niveles jerárquicos. En una firma tecnológica, esto es suicidio.

Si enuna empresa, un empleado tiene que pedir permiso a más de tres personas para hacer algo, es probable que ya esté sufriendo y esto esté repercutiendo directamente en los resultados. Esto no es un tema de análisis cuando las compañías nacen: ya que se maneja todo con cierta informalidad, y las organizaciones crecen a pesar de tener pocos controles, asumiendo riesgos que solo son tolerables paraempresas pequeñas.

Ahora bien, es muy común que llegado cierto tamaño de empresa, la voluntad de "formalizar" la organización cree controles e interdependencias entre departamentos, que vayan anquilosando a la compañía. De hecho, si en el proceso se contratan a gerentes tradicionales, es muy probable que esto ocurra. El problema es que al hacerlo, se anquilosa la empresa, se pierden los...