El fracaso del cambio

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EL FRACASO DEL CAMBIO1
Por: Jhon P. Kotter
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De Harvard Business Review, exclusivo para CLASE EMPRESARIAL. Publicado originalmente en inglés y autorizada su traducción por Expansión S. de RL de C.V, Sinaloa 149-9, México D.E Durante la década pasada fui testigo de cómo más de cien compañías trataron de aplicar procesos de reestructuración para convertirse en mejores competidores. Entre estashay empresas grandes (Ford), pequeñas (Landmark Communications), compañías con base en Estados Unidos (General Motors) y en otros lugares (British Airways), corporaciones que estaban de rodillas (Eastem Airlines) y organizaciones que reportaban buenas utilidades (Bristol Myers Squibb). Todos estos esfuerzos han tenido diferentes nombres: gerencia de calidad total, reingeniería, rightsizing,reestructuración, cambio de cultura organizacional, nuevo enfoque, etc. Pero en casi todos los casos el objetivo básico siempre ha sido el mismo: implantar cambios fundamentales en la forma de conducir los negocios con el fin de construir un ambiente más desafiante en los mercados altamente competidos y competitivos. Pero pocos esfuerzos para lograr el cambio han tenido éxito total. Y pocos han sido uncompleto fracaso. La mayoría falla a mitad de camino y tiende a inclinarse al nivel más bajo de la escala. Las lecciones que se desprenden de estas experiencias son interesantes y probablemente se identificarán con más organizaciones en el ambiente cada vez más competitivo de la próxima década. La lección que debemos aprender de los casos más exitosos es que el proceso de cambio está constituidopor una serie de fases que, en total, requieren usualmente una cantidad de tiempo considerable. Pasar por alto algunos pasos solamente crea la ilusión de rapidez y nunca produce resultados satisfactorios. Otra lección general es que los errores graves en cualquiera de las fases pueden tener un impacto devastador, disminuyen el ritmo de productividad y producen utilidades con dificultad. Quizástenemos muy poca experiencia en cuanto a renovar organizaciones e, incluso, con frecuencia la gente aunque sea muy capaz comete al menos un error.

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Revista Clase Empresarial. No. 24, junio de 1995. Pág 98 John P. Kotter es profesor de liderazgo en la Escuela de Negocios de Harvard, en Boston. Es autor de «Las Nuevas Normas: cómo triunfar en el mundo corporativo de hoy (Nueva York: FreePress, 1995), «Cultura organizacional y desempeño», escrito con James L Heskett (Nueva York: Free Press, 1992) y «Una fuerza para el cambio: cuál es la diferencia entre liderazgo y gerencia» (Nueva York: Free Press, 1990).

ERROR # 1: NO ESTABLECER UN SENTIDO DE URGENCIA La mayoría de esfuerzos exitosos comienzan cuando algunos individuos o grupos empiezan a analizar profundamente la situacióncompetitiva de la organización, su posición en los mercados, las tendencias tecnológicas, el desempeño financiero y el nivel de comunicación interna y externa. Estos grupos o individuos se enfocan en la caída potencial de la rentabilidad cuando expira una licencia, cuando los márgenes de utilidad son decrecientes durante cinco años, o cuando aparece un mercado naciente que todos parecen ignorar.Entonces, buscan y encuentran la forma de comunicar esta información amplia y dramáticamente a sus clientes internos y externos, especialmente si está relacionada con conflictos, crisis potenciales o grandes oportunidades que se presentan oportunamente. El primer paso es esencial porque iniciar un programa de transformación requiere la cooperación agresiva de muchos individuos. Sin motivación la genteno ayudará y los esfuerzos no llegarán a ningún lado. En comparación con otros pasos del proceso de cambio, la fase número uno puede parecer fácil y, sin embargo, no lo es. Yo he visto cómo el 50% de empresas que emprenden este proceso fallan en la primera fase. ¿Cuáles son las razones de este fracaso? Algunas veces los ejecutivos subestiman la dificultad de hacer que las personas renuncien a su...
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