Entregando Gestión Estratégica De Recursos Humanos

Entregando gestión estratégica de recursos humanos
Entre el 2001 y 2004 las compañías comenzaron a prestar atención seriamente a la organización y al rendimiento de las funciones de su recurso humano. Esta iniciativa hace parte de un movimiento ampliamente conocido como Gestión estratégica del recurso humano GERH (SHRM en ingles), que tenía 2 objetivos: contener los costos y entregar el máximovalor a las unidades de negocio de la compañía re alineando los líderes de recursos humanos como socios de negocio estratégicos con los líderes del negocio.

La evolución de recursos humanos
Al final del siglo 20, las prácticas de recursos humanos tenían elementos tácticos y estratégicos. El lado táctico era más practicado y tenia raíces más profundas. Previo a la segunda guerra mundial,recursos humanos (conocido como personal) tenía funciones estrictamente administrativas, responsable de contratar, despedir, compensación, nomina y beneficios; las transacciones necesarias para contratar mano de obra industrial.
La primera ola de GERH: gestión del capital humano y entrenamiento ejecutivo
La gestión del capital humano atrajo la atención de los académicos en los años 60´s y70´s, pero sus usuarios solo empezaron a re-pensar los recursos humanos en una forma notable para los 80s, en respuesta a recorte de costos corporativos y esfuerzos para entregar valor como conocimiento, innovación y capital humano. La primera herramienta de evaluación durante la primera ola fue el benchmarking. Las compañías hacen fuertes inversiones en entrenamiento ejecutivo customizado.
Eldesafío clave para RH era alinear los programas de desarrollo gerencial con las necesidades específicas del negocio. Esto requiere conducir una evaluación interna de estas necesidades y trabajar con los proveedores internos y externos para direccionar y enfocar un cambio organizacional para el beneficio del negocio.

Segunda ola de GERH: Sociedad estratégica
La segunda ola de GERH, introduce elconcepto de rol central de recursos humanos implementando una estrategia al final de los años 80s, con la llegada de tecnologías ERP sofisticadas y los Balanced Score Card.
El nuevo RH comienza a expandir sus roles y liderazgo en desarrollo de talento, promoción de aprendizaje organizacional, plan de sucesión y difusión de conocimiento, especialmente nuevas prácticas de gestión y liderazgo. Como elfoco de los RH se ha desplazado a la arena estratégica, el campo empieza a diferenciarse. Las oportunidades para los profesionales de RH para actuar como consejeros internos y consultores y compartir la responsabilidad de los problemas del negocio con los gerentes de línea. Usuarios de estas estrategias comenzaron a llamarse GERH.
Muchos de los roles de los lideres de RH comenzaron a tomarparte en las líneas más altas de la gerencia, reportándole directamente a los CEOs. Su contribución clave fue el enfoque hacia la alineación con perspectiva de sistemas en la práctica de los RH: diseñar estructuras organizacionales y roles de gerencia que pueden crear mejoras medibles en retención, desarrollo de liderazgo, utilización del capital intelectual, eficiencia en el proceso del trabajo, ycalidad total.
Incrementando el valor de los RH
Las expectativas de los RH incrementaron en los 90s, RH también se espera que sea más ágil y que tenga una operación más eficiente. Las compañías reducen drásticamente sus departamentos de RH, con el objetivo de dar poder a las unidades de negocio y lograr reducciones de costos, muchas compañías comenzaron a subcontratar el lado táctico de susfunciones y descentralizar el lado estratégico.
Para consolidar su lado táctico, los negocios a menudo de mueven a proveer estas funciones por intranet, plataformas autoservicio, call centers o un outsourcing de todo esto con el objetivo de racionalizar el departamento de RH restante con una implementación estratégica.
Centralizar o subcontratar los RH Tácticos
El desafío primordial para...