Estrategia

De la ventaja competitiva a la estrategia corporativa

Las estrategias corporativas de gran parte de las compañías han disipado el valor de las acciones en lugar de generarlo o incrementarlo.

Algunas compañías son evidencia del éxito de estrategias corporativas bien planeadas. Sin embargo, hay otras que gozan de un margen menor sencillamente debido a que no se han enfrentado a sus unidadesproblemáticas ni las han desincorporado.

Las premisas de la estrategia corporativa

Cualquier estrategia corporativa de éxito se apoya en una serie de premisas. Este es un hecho de la vida concerniente a la diversificación. No puede alterarse, y cuando se les ignora, explican en parte el por que tantas estrategias corporativas resultan fallidas.

La competencia tiene lugar a nivel de launidad de negocios. Las compañías diversificadas no compiten; quienes compiten son sus unidades de negocios. Una estrategia corporativa exitosa debe crecer gracias a la estrategia competitiva que le antecede, y a su vez habrá de reforzarla.

La diversificación añade sin remedio costos y limites a las unidades de negocios.

Los accionistas son capaces de diversificarse de inmediato. Pueden amenudo diversificarse con menos costos que una corporación debido a que ellos pueden comprar acciones a precio de mercado evitando así tarifas pesadas por concepto de adquisición.

Estas premisas indican que la estrategia corporativa no puede tener éxito a menos que en verdad incremente el valor de las unidades de negocios por medio del otorgamiento de beneficios tangibles que contrarresten loscostos inherentes a la perdida de independencia, y de los accionistas mediante una diversificación que ellos no sean capaces de realizar.

Para entender como se ha de formular una estrategia corporativa, es preciso especificar las condiciones bajo las cuales la diversificación generara, en efecto, un incremento del valor de las acciones. Estas condiciones pueden resumirse en tres análisisesenciales:

1. El análisis de lo atractivo. Las industrias deberán ser estructuralmente atractivas o susceptibles de volverse atractivas.
2. El análisis costo del ingreso. El costo del ingreso no debe capitalizar todas las utilidades futuras.
3. Analizar si existirán mejores condiciones. La nueva empresa deberá obtener, o bien, una ventaja competitiva de su nexo con la corporación o vice-versa.Estudios demuestran que cuando las compañías ignoraron uno de estos análisis, los resultados de la estrategia fueron desastrosos.

¿Que tan atractiva es la industria?

Un industria atractiva que cuente con un alto porcentaje de ganancia con respecto a la inversión planteara un ingreso difícil debido a las altas barreras de ingreso que le corresponden, a que los proveedores y los compradorestienen solo un modesto poder de negociación, a que los productos y servicios de sustitución son escasos, y a que la rivalidad entre los competidores sea muy estable.

Otra razón común para omitir el análisis del atractivo es la de bajo costo de ingreso. En ocasiones el comprador cuenta con un registro interno o el propietario esta ansioso en vender. Las industrias son rentables no porque seansensuales o de tecnología avanzada, solo son rentables si sus estructuras son atractivas.

¿Cual es el costo de la entrada?

La diversificación no puede generar incrementos del valor de las acciones si el costo de ingreso a un nuevo negocio termina por comerse las utilidades esperadas.

En la emoción que conlleva el encontrar un nuevo negocio que es de verdad atractivo, las compañías olvidanaplicar el análisis de costo de ingreso. Mientras más atractiva es una industria, más caro será conseguir ingresar a la misma.

¿Estará el negocio en mejores condiciones?

Cuando el beneficio de la nueva unidad se da solo una vez, las compañías matrices no tienen la capacidad para mantener a la nueva unidad dentro de su portafolio en el largo plazo. Una vez que los resultados de la mejoría se...