Execution premium

la ejecución Premium

Robert S. Kaplan
Pertinencia
Que aprenderá: 1) ¿Por qué su empresa debe vincular la estrategia con las operaciones; 2) ¿Cómo lograr esa meta en seis etapas; 3) ¿Por qué necesita una unidad de supervisión central; 4) Cuando los programas de calidad como Six Sigma encajan; y 5) por qué el apoyo ejecutivo es vital en operaciones y estrategia de alineación.
RecomendaciónA los altos ejecutivos les encanta planear estrategias, creen creen que esto los ubica en la empresa. De hecho, para los directores generales y sus colegas corporativos, el desarrollo de la estrategia, es el corazón del liderazgo ejecutivo. Desafortunadamente, la mayoría de las empresas terminan con estrategias que no están vinculados a sus operaciones reales. ¿El resultado? Estrategia que no esestratégica, ya que las empresas no son capaces de ponerlo en práctica. Los expertos en estrategia Robert S. Kaplan y David P. Norton, crearon el Balanced Scorecard y Mapas Estratégicos y ahora han desarrollado un programa versátil, de seis etapas que su empresa puede utilizar para engranar dicha estrategia con sus operaciones.
Es una lectura excepcionalmente valiosa, especialmente teniendo encuenta sus estudios de casos valiosos. Una advertencia: Los lectores que no estén basados en sistemas sofisticados, estratégicos, tales como Six Sigma y Cuadro de Mando Integral, caerá sobre sus cabezas desde la página uno.
Resumen
Usar un "enfoque de sistemas" enlazar la Estrategia con la Operación.
El logro de sus objetivos de la empresa requiere de una estrategia coherente y operacionessuperiores.
Ambas son cruciales y deben unirse. Cuando lo hacen, su compañía ganará una "prima de ejecución" de ventajas notables. Por supuesto, los dirigentes entienden que es fundamental para que coincida la estrategia con las operaciones, sin embargo, pocas empresas han organizado sistemas para hacerlo. En cambio, la mayor parte se acercan este enlace crítico sobre una base ad hoc.
No tenemosreseñas de estrategia. En su lugar, se basan en los presupuestos para realizar un seguimiento del rendimiento lamentablemente. Las investigaciones indican que las empresas que coordinan su estrategia con sus operaciones son mejores que sus competidores.
Un enfoque de sistemas formal es la mejor forma de enlazar la estrategia y las operaciones - es decir, a ejecutar su estrategia. Existennumerosos sistemas sofisticados para ayudar, incluyendo Six Sigma, la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM) y Cuadro de Mando Integral, que es el método más popular. Sin embargo, muchas organizaciones que ya utilizan este tipo de sistemas con otras herramientas de planificación aún tienen problemas para coordinar la estrategia y las operaciones. Ellos no pueden hacer que todo funcioneen conjunto porque carecen de un plan general, una actuación de sistemas de gestión con las herramientas adecuadas. Dicho plan se desarrolla en seis etapas:
"Etapa 1: Desarrollo de la Estrategia"
"La estrategia General difiere de la gestión de las operaciones."
"Las iniciativas estratégicas representan la fuerza que acelera una masa organizacional en acción, la superación de la inercia y laresistencia al cambio."
La planificación estratégica requiere: primero cosas-primero mentalidad. En primer lugar la misión (propósito), aclarar sus valores (la forma en que cumple con la misión) y centro de atención a su visión (Aspiración de futuro). Una vez que establezca o reafirme estas preocupaciones centrales, revisar cualquier factor internos y externos que pudieran afectarles, como lastendencias e iniciativas de la industria de sus competidores. A continuación, realice un "análisis PESTEL," examinar "Político, Económico, Social, Tecnológico, temas Ambientales y Legales ". Utilice un "análisis de la cadena de valor" para evaluar procesos internos que ofrecen sus productos o servicios. Haga un "análisis FODA", la medición de sus puntos fuertes, puntos débiles, oportunidades y...