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Capítulo 4 I LA EMPRESA DIGITAL: NEGOCIOS EN LÍNEA Y COMERCIO ELECTRÓNICO
• CASO CONTINUO

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• PROBLEMA DE DECISIÓN ADMINISTRATIVA

El caso continuo (Running Case) le da una oportunidad de desarrollar una estrategia de comercio electrónico y el sitio Web de Dirt Bikes USA. En el sitio Web para el capítulo 4 puede encontrar una descripción completa de este proyecto.

En el sitio Webpara el capítulo 4 encontrará un problema de decisión administrativa sobre cómo medir la efectividad de la publicidad en la Web.



PROYECTO DE COMERCIO ELECTRÓNICO

En el sitio Web para el capítulo 4 encontrará un proyecto de comercio electrónico en el que puede construir una página Web de comercio electrónico.


CASO DE ESTUDIO——¿Cuánto puede ayudar Internet a GM?
General Motors (GM)es el fabricante de automóviles más grande del mundo y tiene 386,000 empleados en 50 países. Las marcas de vehículos GM incluyen Chevrolet, Pontiac, Buick, Cadillac, Saturn y las camionetas GMC. GM también tiene relaciones de producción de vehículos con Opel, Vauxhall, Subaru y Alfa Romeo. Entre sus operaciones no vehiculares está Allison Transmission (fabricante de transmisiones de fuerza media ypesada), GM Locomotives y 35% de acciones de Hughes Electronics (productor de satélites y comunicaciones). GM Acceptance Corp. (GMAC), subsidiaría de GM, es una importante organización financiera que se especializa en financiar las compras de vehículos GM e hipotecas de casas. Las ventas de automóviles de GM han empezado a caer de un 60% en el mercado de vehículos estadounidense en la década de1970 a sólo 28% actualmente. La compañía continúa su dura competencia con Ford, DaimlerChrysler y los japoneses, todas ellas con costos de producción más bajos que GM y automóviles considerados de calidad y estilo. Tan sólo el tamaño de GM ha comprobado ser una de sus mayores cargas. Durante 70 años, GM funcionó con las líneas dejadas por Alfred Sloan, su director general, que rescató la empresa dela bancarrota en fa década de 1920. Sloan dividió a la empresa en cinco grupos operativos individuales y en divisiones (Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile —descontinuada—, Buick y Cadillac). Cada división funcionaba como una compañía autónoma con sus propias operaciones de marketing. GM siguió siendo una corporación por mucho integrada verticalmente y la cual en un momento dado llegó a producir el 70%de sus propias partes. Este modelo de control de arriba hacia abajo y ejecución descentralizada llegó a ser alguna vez una poderosa fuente de ventajas competitivas, permitiendo que GM construyera automóviles a costos más bajos que sus rivales. Con el tiempo, sin embargo, esto mismo se volvió en contra de la compañía. Los competidores domésticos como Chrysler pudieron fabricar vehículos a costosmás bajos porque podían comprar sus partes a proveedores externos y regateaban los precios. GM no se pudo movilizar con rapidez para actualizar su surtido y estilos y la calidad de sus automóviles se fue quedando atrás de los rivales japoneses e incluso de los mismos estadounidenses. A GM le tomaba más tiempo y dinero que a sus competidores producir un automóvil porque la empresa estaba empantanadaentre una pesada burocracia, procesos de producción ineficientes y miles de sistemas de información obsoletos "heredados", que no se podían comunicar entre sí. En febrero del año 2000, Rick Wagoner, de 47 años, fue designado director general de GM, reemplazando a Jack Smith. En ese tiempo, Wagoner estableció cuatro metas principales para la corporación, incluyendo su intención de enfocarse enproductos y servicios innovadores y en el desarrollo de negocios en línea. El equipo admi«ÍOPTE LA TI

EN su NEGOCIO!

nistrativo de Wagoner creía que enlazando la tecnología de Internet de manera intensiva en todos los procesos de GM, ésta llegaría a ser una compañía más inteligente, más compacta, más rápida y más a tono con los clientes. También esperaba que esta tecnología ayudaría a GM a...
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