Hoteleria y turismo

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recursos se orientara a la selección y formación de los ejecutivos de Call Center, las empresas obtendrían mejores resultados gastando menos dinero y sobre todo tiempo.
Existen diversas ramificaciones en los Centros de Contacto, según el tipo de llamada y el servicio por brindar, pero en esta ocasión nos enfocaremos a una de las principales actividades en la mayoría de los Call Centers, (ydesafortunadamente la más problemática): la venta de productos y servicios a través
Es la que presenta mayor índice de rotación, provocada principalmente por la falta de productividad en el personal, situación que sin embargo se puede atenuar considerablemente, mediante una adecuada estrategia, y con ello evitar problemas (hasta ahora interminables) entre el área Comercial y Recursos Humanos.Antecedente
Normalmente las empresas cuentan con un departamento de Recursos Humanos que es pieza fundamental para el buen desarrollo de la organización, pero, en la mayoría de los casos, cuando el negocio tiene como canal de distribución la venta por teléfono, y cuenta con un número de posiciones determinadas como fuerza operativa en el telemarketing de dicho Call Center, aparece con frecuencia unescollo sorpresivo que frena  la producción del área comercial, y obstaculiza la de Recursos Humanos: la rotación constante de los asesores de telemarketing. Tal situación es bastante enfadosa y perjudicial para ambas áreas, porque lo único que genera son gastos y pérdidas. Por ejemplo, en el caso de Recursos Humanos el costo por  contratación de tan sólo una persona se eleva hasta los 2 meses desueldo del candidato, pues hay que considerar los recursos utilizados en fuentes de reclutamiento, en evaluaciones, papelería, luz, teléfono, sueldos, IMSS, Infonavit, personal de reclutamiento, de nómina y de capacitación, equipos de computo, sistemas, uniformes, capacitación, trámites y mil factores más. Y si estas cantidades se multiplican  por el número de personas contratadas al año, nosdaremos cuenta de que la rotación es un problema muy serio para el presupuesto de Recursos Humanos.
Mientras tanto en el área comercial se enfrentan a la pérdida, por una plaza vacante o por tener personal nuevo, y el área deja de producir mucho dinero. Para calcular dicha  pérdida habrá que sacar el promedio de ventas diarias realizadas en el centro de contacto, dividiendo el número de ventas al mes,entre el número de ejecutivos; este promedio se multiplica por los días que la plaza está vacante, y así tenemos la cantidad base perdida, que a su vez multiplicamos, por el número de días al año en los que no se cuenta con el personal, y nos da  la pérdida base anual. Además, debemos considerar los tiempos muertos: cuando se cubre la plaza, el personal de nuevo ingreso debe pasar por un procesode capacitación y adaptación, que normalmente es de 10 días en promedio, en los que éste no alcanzará los niveles de producción establecidos. Así que entonces tenemos que multiplicar la pérdida base diaria por 10, y el resultado multiplicarlo nuevamente por el número de personas de nuevo ingreso, al año, para sacar  el costo anual de tiempos muertos. En conclusión: el total de la pérdida en alárea operativa al año es la sumatoria de la pérdida base anual y el costo de tiempos muertos también anual, así de fácil.
Entonces cuando las organizaciones hacen las cuentas de los costos por contratación, y de las pérdidas en ventas, se dan cuenta de la gravedad del problema, y comienzan las discusiones entre las dos áreas: por un lado el departamento comercial exige a RH que mantenga cubierta laplantilla al 100 %, y que disminuyan los indicadores de rotación, para así poder cumplir con los objetivos comerciales, por otro lado RH requiere que los Supervisores y Gerentes de Ventas tengan más cuidado con el manejo del personal, para evitar que la rotación se presente. Ambos tienen razón, pero en lugar de enfrascarse en eternas discusiones, como de enemigos, deberán unir fuerzas para...
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