La caìda y el ascenso

LA CAIDA Y EL ASCENSO DE LA
PLANIFICACION ESTRATEGICA
Por: Henry Mintzberg. Profesor de
Dirección de la Universidad de McGill,
Montreal, Quebec. Harvard Business
Review. Enero-Febrero 1994.
Traducido por: Dr.Angel Luis Portuondo Vélez.
Centro Coordinador de Estudios de Dirección.
Ministerio de Educación Superior
Nota: En el número 5 de estos Folletos
Gerenciales, año I, Mayo 1997, sepublicó
un resumen del libro de Minztbeg "El
ascenso y caída de la planificación
estratégica" escrito por Linda E. Parry
que apareció en "The Manager´s
Bookshelf". El artículo que presentamos en
el presente número fue escrito por el
propio Mintzberg y como podrán observar
cambió el orden de los términos en el
título.
Cuando la planificación estratégica llegó a
la escena a mediados de losaños 60, los
líderes corporativos la abrazaron como "la
mejor forma de concebir e implementar
estrategias que pueden ampliar la
competitividad de cada unidad de negocio.
Verdadero para la dirección científica cuyo
pionero fue Frederick Taylor, esta mejor
forma implicaba separar el pensar del
hacer y crear una nueva función cubierta
por especialistas: los planificadores
estratégicos. Seesperaba que los sistemas
de planificación produjeran las mejores
estrategias, así como las instrucciones paso
a paso para llevarlas a cabo, de manera que
los que las hacían, los dirigentes del
negocio, no lo hicieran mal. Como
sabemos ahora, la planificación no ha
funcionado exactamente de esa forma.
Aunque ciertamente no ha muerto, la
planificación estratégica hace rato que
cayó de supedestal. Pero incluso ahora
poca gente comprende totalmente la razón:
la planificación estratégica no es
pensamiento estratégico. De hecho la
planificación estratégica a menudo echa a
perder el pensamiento estratégico haciendo
que los dirigentes confundan la visión real
con la manipulación de los números. Y
esta confusión cae en el corazón del
asunto: Las estrategias más exitosas sonvisiones, no planes.
La planificación estratégica como se ha
venido practicando ha sido realmente una
programación estratégica, la articulación y
elaboración de estrategias o visiones que
ya existen. Cuando las compañías
comprenden la diferencia entre
planificación y pensamiento estratégico,
pueden retornar a lo que debe ser el
proceso de elaborar estrategias: capturar lo
que el dirigenteaprende de todas las
fuentes posibles (tanto sus reflexiones
internas "blandas" (soft) de su propia
experiencia personal y la de otros a través
de la organización, como los datos "duros"
(hard) provenientes de la investigación del
mercado y otras fuentes) y sintetizar
entonces ese aprendizaje en una visión de
la dirección que debe seguir el negocio.
Las organizaciones que se desencantancon
la planificación estratégica no deben
deshacerse de sus planificadores o llegar a
la conclusión de que no hay necesidad d la
programación. Por el contrario las
organizaciones deben transformar el
trabajo convencional de planificación.
LA PLANIFICACION ESTRATEGICA NO ES PENSAMIENTO
ESTRATEGICO.
UNO ES ANALISIS Y EL OTRO ES SINTESIS.
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Los planificadores deben hacer su
contribuciónalrededor del proceso de
elaborar estrategias en lugar de dentro de
él. Deben suministrar los análisis formales
o los datos "duros" que necesita el
pensamiento estratégico, siempre que lo
hagan para ampliar la consideración de
asuntos en lugar de para descubrir la
respuesta correcta. Deben actuar como
catalizadores que apoyan la elaboración de
la estrategia ayudando y alentando a losdirigentes a pensar estratégicamente. Y por
último, pueden ser programadores de una
estrategia ayudando a especificar las series
de pasos concretos que se necesitan dar
para llevar a cabo la visión.
Al redefinir el trabajo de los planificadores
las compañías reconocerán la diferencia
entre planificar y pensar estratégicamente.
La planificación siempre ha sido acerca de
análisis, sobre dividir...