La estrategia del océano azul
Páginas: 26 (6268 palabras)
Publicado: 6 de mayo de 2013
La estrategia
del océano azul
por W. Chan Kim y Renée Mauborgne
Octubre 2004
Reimpresión r0410d-e
La competencia en sectores congestionados no
es la forma de sustentar el alto desempeño. La
verdadera oportunidad es crear océanos azules
de espacio de mercado no disputado.
La estrategia
del océano azul
por W. Chan Kim y Renée Mauborgne
A
ntes tocaba el acordeón, caminaba enzancos y tragaba fuego; ahora Guy Laliberté es CEO de una
de las exportaciones culturales más grandes de
Canadá, Cirque du Soleil. Fundado en 1984 por un grupo
de artistas callejeros, Cirque ha montado decenas de producciones que han sido vistas por unos 40 millones de
personas en 90 ciudades alrededor del mundo. En 20 años,
Cirque ha alcanzado ingresos que a Ringling Bros. and
Barnum &Bailey –el principal circo del mundo– le tomó
más de un siglo alcanzar.
El rápido crecimiento de Cirque se produjo en un escenario improbable. El negocio del circo estaba (y todavía está) en larga decadencia. Formas alternativas de entretenimiento, como eventos deportivos, TV y juegos de
video, le estaban haciendo una sombra cada vez mayor.
Los niños, principal sostén de la audiencia de un circo,preferían los PlayStation a los actos circenses. También había
un sentimiento creciente, impulsado por los grupos de
derechos de los animales, contra el uso de éstos, tradicionalmente parte integral del circo. Por el lado de la oferta,
los artistas estelares en los que Ringling y los otros circos
descansaban para atraer multitudes muchas veces podían
fijar sus propios términos. Comoresultado, el sector fue
golpeado por audiencias constantemente decrecientes y
costos crecientes. Más aún, cualquier nuevo entrante en
este negocio estaría compitiendo contra un incumbente
formidable que había fijado el estándar del sector durante
gran parte del siglo pasado.
¿Cómo logró Cirque aumentar rentablemente sus ventas 22 veces durante los últimos 10 años en un entorno tan
poco atractivo?El lema de una de las primeras producciones de Cirque es revelador: “Reinventamos el circo”. Cirque
no obtuvo sus ganancias compitiendo dentro de los confines del sector existente o robándoles clientes a Ringling
y a los otros. En lugar de eso, creó un espacio de mercado
no disputado que hizo irrelevante la competencia. Atrajo
a un nuevo grupo de clientes que tradicionalmente no
eran clientesdel sector: adultos y clientes corporativos
que se habían volcado al teatro, la ópera o el ballet y que,
por ende, estaban dispuestos a pagar varias veces más que
el precio de un boleto de circo convencional, a cambio de
una experiencia de entretenimiento sin precedentes.
Copyright ©2004 Harvard Business School Publishing Corporation. All rights reserved. Todos los derechos reservados.
3 La e s t rat e g i a d e l o cé a n o a z u l
Para entender la naturaleza del logro de Cirque, es necesario reconocer que el universo de los negocios consta
de dos distintivos tipos de espacio, que llamamos océanos
rojos y azules. Los océanos rojos representan todos los
sectores que existen hoy; el espacio de mercado conocido.
En los océanos rojos, las fronteras del sector estándefinidas y aceptadas, y las reglas competitivas del juego se
comprenden bien. Aquí, las empresas intentan superar
a sus rivales para apoderarse de una mayor porción de
la demanda existente. A medida que el espacio se torna
más y más congestionado, las oportunidades de utilidad y
crecimiento se reducen. Los productos se transforman en
materias primas, y la creciente competencia hace que el
agua setorne sanguinolenta.
Los océanos azules identifican a todos los sectores que
no existen hoy, el espacio desconocido de mercado, no
contaminado por la competencia. En los océanos azules
la demanda se crea y no se disputa. Hay abundancia de
oportunidades para el crecimiento rentable y además
rápido. Hay dos maneras de crear océanos azules. En
unos pocos casos, hay empresas que pueden dar...
del océano azul
por W. Chan Kim y Renée Mauborgne
Octubre 2004
Reimpresión r0410d-e
La competencia en sectores congestionados no
es la forma de sustentar el alto desempeño. La
verdadera oportunidad es crear océanos azules
de espacio de mercado no disputado.
La estrategia
del océano azul
por W. Chan Kim y Renée Mauborgne
A
ntes tocaba el acordeón, caminaba enzancos y tragaba fuego; ahora Guy Laliberté es CEO de una
de las exportaciones culturales más grandes de
Canadá, Cirque du Soleil. Fundado en 1984 por un grupo
de artistas callejeros, Cirque ha montado decenas de producciones que han sido vistas por unos 40 millones de
personas en 90 ciudades alrededor del mundo. En 20 años,
Cirque ha alcanzado ingresos que a Ringling Bros. and
Barnum &Bailey –el principal circo del mundo– le tomó
más de un siglo alcanzar.
El rápido crecimiento de Cirque se produjo en un escenario improbable. El negocio del circo estaba (y todavía está) en larga decadencia. Formas alternativas de entretenimiento, como eventos deportivos, TV y juegos de
video, le estaban haciendo una sombra cada vez mayor.
Los niños, principal sostén de la audiencia de un circo,preferían los PlayStation a los actos circenses. También había
un sentimiento creciente, impulsado por los grupos de
derechos de los animales, contra el uso de éstos, tradicionalmente parte integral del circo. Por el lado de la oferta,
los artistas estelares en los que Ringling y los otros circos
descansaban para atraer multitudes muchas veces podían
fijar sus propios términos. Comoresultado, el sector fue
golpeado por audiencias constantemente decrecientes y
costos crecientes. Más aún, cualquier nuevo entrante en
este negocio estaría compitiendo contra un incumbente
formidable que había fijado el estándar del sector durante
gran parte del siglo pasado.
¿Cómo logró Cirque aumentar rentablemente sus ventas 22 veces durante los últimos 10 años en un entorno tan
poco atractivo?El lema de una de las primeras producciones de Cirque es revelador: “Reinventamos el circo”. Cirque
no obtuvo sus ganancias compitiendo dentro de los confines del sector existente o robándoles clientes a Ringling
y a los otros. En lugar de eso, creó un espacio de mercado
no disputado que hizo irrelevante la competencia. Atrajo
a un nuevo grupo de clientes que tradicionalmente no
eran clientesdel sector: adultos y clientes corporativos
que se habían volcado al teatro, la ópera o el ballet y que,
por ende, estaban dispuestos a pagar varias veces más que
el precio de un boleto de circo convencional, a cambio de
una experiencia de entretenimiento sin precedentes.
Copyright ©2004 Harvard Business School Publishing Corporation. All rights reserved. Todos los derechos reservados.
3 La e s t rat e g i a d e l o cé a n o a z u l
Para entender la naturaleza del logro de Cirque, es necesario reconocer que el universo de los negocios consta
de dos distintivos tipos de espacio, que llamamos océanos
rojos y azules. Los océanos rojos representan todos los
sectores que existen hoy; el espacio de mercado conocido.
En los océanos rojos, las fronteras del sector estándefinidas y aceptadas, y las reglas competitivas del juego se
comprenden bien. Aquí, las empresas intentan superar
a sus rivales para apoderarse de una mayor porción de
la demanda existente. A medida que el espacio se torna
más y más congestionado, las oportunidades de utilidad y
crecimiento se reducen. Los productos se transforman en
materias primas, y la creciente competencia hace que el
agua setorne sanguinolenta.
Los océanos azules identifican a todos los sectores que
no existen hoy, el espacio desconocido de mercado, no
contaminado por la competencia. En los océanos azules
la demanda se crea y no se disputa. Hay abundancia de
oportunidades para el crecimiento rentable y además
rápido. Hay dos maneras de crear océanos azules. En
unos pocos casos, hay empresas que pueden dar...
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