La Quinta Disciplina

La Quinta Disciplina
“Sabiendo donde tocar (apalancar) la tarea es más simplemente, y un solo toque puede restablecer el equilibrio de sistemas complejos”.
De chicos nos enseñan a fragmentar el mundo, al intentar ver la imagen total nos resulta difícil dado que estamos acostumbrados a ver fragmentos de ella. Este libro busca destruir la idea de que el mundo está compuesto por fuerzasseparadas y desconectadas, y colaborar para que el lector pueda pensarlo como un sistema.
El Pensamiento Sistémico.
El Pensamiento Sistémico está basado en la dinámica de sistemas y es altamente conceptual. Provee de modos de entender los asuntos empresariales mirando los sistemas en términos de tipos particulares de ciclos o arquetipos e incluyendo modelos sistémicos explícitos (muchas veces simuladospor ordenador) de los asuntos complejos. Es un marco conceptual cuya esencia pretende producir una "Metanoia", un "cambio de enfoque" y que nos ayuda de dos formas:
1.- A ver interrelaciones entre las partes más que cadenas lineales de causas y efectos.
2.- A ver los procesos de cambio más que fotografías estáticas.
Su práctica comienza con el concepto de "retroalimentación" (feedback), unconcepto que nos muestra cómo las acciones pueden tanto reforzarse como contrarrestarse (o balancear) entre ellas. Ayuda a aprender a reconocer tipos de "estructuras" que se repiten una y otra vez.
Los Obstáculos Fundamentales para este tipo de pensamiento:
1.- "Yo soy mi puesto". Solemos confundir nuestro trabajo con nuestra identidad, "¿Cómo podría yo hacer otra cosa: yo soy tornero". Cuandose nos pregunta con qué nos ganamos la vida, respondemos las tareas que hacemos todos los días, no los propósitos de la organización a la que pertenecemos.
2.- El enemigo externo. Todos culpamos a algo externo. I+ D culpa a Marketing, estos a producción etc.
3.- La ilusión de hacerse cargo. En contra de la reactividad, la pro actividad es la tendencia a "hacer algo" antes de que sea tarde. Esparte de la tan conocida "actitud estratégica". Sin embargo, muchas veces, ésta es reactividad disfrazada, una forma de agresividad en contra de un supuesto "enemigo" externo.
4.- La fijación en los hechos y la parábola de la "rana hervida". Estamos acostumbrados a ver la vida como una serie de hechos, y creemos que para cada hecho hay una causa obvia. Esto desemboca en explicaciones "fácticas".Las explicaciones fácticas recuerdan la metáfora de la "rana hervida": si se la introduce en un cazo con agua y se va calentando a fuego muy lento, la rana no se da cuenta del cambio lento y muere hervida sin darse cuenta.
5.- La ilusión de que se aprende de la experiencia. La experiencia es un potente método para aprender pero ¿qué sucede cuando no vemos las consecuencias de nuestros actosporque estos llegan mucho más tarde en el tiempo? Sin embargo, la mayoría de las decisiones que tomamos en las organizaciones son de este tipo. De modo que también "aprendemos" cosas de las que desconocemos su resultado. La experiencia pues, ahoga muchas veces la innovación y el aprendizaje, y esto explica cómo, las organizaciones inteligentes prefieren gente dispuesta y capaz de aprender continuamenteque gente con "experiencia" y sólido curriculum.
6.- El mito del equipo administrativo. Lo que en un principio son divisiones funcionales o el "nivel estratégico" se convierten en feudos de "expertos profesionales" que, de modo corporativo, defienden su territorio y compiten contra la organización antes que seguir "colaborando" con ella.
Juego de la cerveza.
1) La estructura influye sobrela conducta: personas pertenecientes a la misma estructura obtienen resultados similares.
2) La estructura de los sistemas humanos es sutil, los sistemas humanos son la forma de pensar, de actuar (modelos mentales).
3) Modelo de apalancamiento: buscar el punto de apalancamiento, la causa que genera el problema, a menudo estos puntos se logran mediante nuevos modos de pensar.
Las leyes de la...