La Teoría de las Restricciones y sus Procesos de Pensamiento

Burton-Houle, T. (2001). La teoría de las restricciones y sus procesos de pensamientos :
una breve introducción al TOC ( 10 p. ) New Haven : Goldratt Institute . (021052)

La Teoría de las Restriccione s y
sus Procesos de Pensamiento
Una breve in troducción al TOC

Authored by
Tracey Burton-Houle
Partner
The Goldratt lnstitute

Material d!d.ictico reproducido en ESAN para usoexclusivo en clase.

TABLA DE CoNTENIDO
La restricción básica de casi toda
organización con la que ha trabajado el
Instituto The Goldratt durante los
últimos 16 años es que las organizaciones están estructuradas , medidas y
manejadas en partes, en lugar de cómo
un todo. Los resultados de esto son
resultados de desempeño generales
mas bajos de lo esperado, dificultades
para asegurar o manteneruna ventaja
estratégica en el mercado , dificultades
financieras , emergencias constantes ,
muy rara vez se alcanzaban las expectativas de servicio al cliente, la restricción constantemente trasladándose de
un lugar a otro y conflictos crónicos
entre las personas que representan a
diferentes partes de la organización, por
nombrar algunas cuantas.
Una vez que se han eliminado las
barrerasque bloquean a aquellas
partes para que puedan trabajar juntas
como un sistema integrado , el resultado
es un a mejora significativa y sostenible
en cada uno de los problemas arriba
mencionados.
¿Qué bloquea a las org anizaciones
para que derriben estas barreras? Con
frecuencia las org anizaciones se ven
consumid as por las presiones por lograr
sus objetivos de desempeño a corto
plazo,tomarse el tiempo para planear
el futuro es un lujo que no pueden
costear. O , ellas tien en planes para el
futuro, pero se enfrentan con dificultades para equilibrar los riesgos del
cambio con las oportunid ades que
crean - "¡si no está roto, no lo arregles!"

INTR D
O UCCIÓN......................................................... 3
P ROCESO - U N A A NALOGÍA .... ....... .......... ........ ... ..
CON EL C UIDADO DE LA S ALUD
A PLICANDO TOC A LAS O RGANIZACIONES .............

5

¿QUÉ CA.MBIAR? ... ... .... .... ....... .......... .. .. ... .... .... ...

5

'
¿A QUE CAMBIAR?
............................................. ..

6

¿CóMO CAUSAR EL CAMBIO? ... .. ...... ........... ... ......

7

S UPERANDO LA R ESISTENCIA AL C AMBIO .. . .

8

Los C INco PAsos E NFOCADOS DEL TOC.... .. . . .. . . ..

9

Resumen de un Estudio Independiente
Muestreo de Compañías utilizando TOC
Variable Financiera
Combinada: Incremento
del Promedio
Desempeño con relación
a la Fecha Limite
(Entrega a Tiempo):
Mejora del Promedio

"

¿Es imposible utilizar el cambio para
crear una ventaja competitiva? ¿Es
posible hacerlo rápidamente, sin riesgos y a lavez que se cre a una plataforma confiable de la cual tomar las
oportunid ades para el mañana?

Niveles de Inventario :
Red ucción del Promedio
Tiempos de Espera:
Reducción del Promedio

2

4

INTRODUCCIÓN

En las organizaciones sin fines de
lucro, el cambio significa lograr
mayores niveles de capital humano
o social con menos presupuesto.

Hoy, más que nunca, el cambio esesencial para satisfacer las expectativas. Los clientes esperan una mayor calidad del producto
y servicio por el precio que están dispuestos a pa ga r por adquirir
esos productos y servicios. Más que nunca, los empleados esperan seguridad en sus trabajos. Los accionistas esperan que las inversiones de hoy rindan una tasa de retorno más alta en un marco de tiempo más corto. No obstante, " para llegara fin de mes",
constantemente se presiona a la gerencia para que mantenga los
costos bajo control.
A la luz de las presiones competitivas de hoy y el ambiente rápidamente cambiante, el no cambiar es darles un regalo a sus competidores. Por lo tanto, debemos entender que mejorar significa
cambio. Sabemos que mejorar significa que debemos:

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¿Quiénes son algunos de los...