LAS MEJORES PRÁCTICAS EN LA GESTIÓN DEL DESEMPEÑO

LAS MEJORES PRÁCTICAS EN LA GESTIÓN DEL DESEMPEÑO
Hace unos pocos años se ha dejado de hablar de la valoración del desempeño para hablar de la gestión del desempeño, lo que es una clara muestra del cambio en el paradigma de ver la valoración como un evento discreto a verlo como un proceso continuo. La mayoría de las definiciones de gestión de desempeño incluyen la definición de metas, desarrollode empleados, evaluación y recompensas.
¿Qué es Desempeño?
McCloy, Oppler y Sager lo definieron como “lo que la gente hace y es observable, para lo que fueron contratados, la acción en sí misma, no la consecuencia ni el resultado de ella”.
La gestión de desempeño, en la práctica, ve el desempeño de tareas, la adaptación de este, su evolución en el tiempo y el manejo de conductascontraproductivas.
Metas
Las metas individuales y de los equipos deben estar alineadas con la de los altos cargos.
Una tendencia es el uso de tarjetas de puntuaciones balanceadas (balaced scorecards). Fueron ideadas bajo la premisa de que enfocarse en solo objetivos financieros no es suficiente porque no muestran las consecuencias de decisiones pasadas y puede llevar a sacrificar valor en el largo plazo pordesempeño en el corto.
La tarjetas de puntuaciones tienen un número limitado de variables críticas en cada área (finanzas, consumidos, procesos internos y aprendizaje e innovación), y recientemente se le ha agregado un mapa estratégico que muestra las causas y consecuencias entre las variables para que no se sacrifique una meta por otra, de manera de que al mirar la tarjeta la persona entienda laestrategia de la empresa.
La fijación de metas a nivel individual y grupal es uno de los ejes centrales de la Gestión de Desempeño. Muchos estudios muestran que el principio fundamental es que metas específicas y difíciles dan mejor desempeño que la filosofía de “hazlo lo mejor que puedas”. Esto es porque las metas específicas hacen que los empleados se concentren, se esfuercen más, sean másperseverantes y busquen formas creativas de cumplir.
La autoeficacia (es decir, la confianza del empleado en su capacidad) también es un factor importante. Puede aumentarse con modelos a seguir o con apoyo moral.
El alcance de metas puede aumentarse aumentando la autoeficacia y haciendo más atractivo los resultados que derivan del cumplimiento de la meta.
Los beneficios de las metas difíciles disminuyencuando la complejidad de las tareas es alta. El poner metas difíciles de largo plazo en el período de aprendizaje también es negativo. Lo ideal es poner metas de corto plazo enfocadas en la adquisición de habilidades, con retroalimentación que sirva para aumentar la autoeficacia y para refinar las estrategias del empleado.
Un enfoque exitoso es la Gestión por Objetivos, que combina la fijación demetas, participación en la toma de decisiones y retroalimentación objetiva.
Retroalimentación
La retroalimentación sirve para dar información y motivación. Sin ella, el efecto de las metas disminuye, pero esta no siempre mejora el desempeño. Los estudios no muestran que la retroalimentación positiva sea mejor que la negativa ni viceversa, sino que una sirve para ciertas personas y la otra para elresto.
Dando retroalimentación
Se ha encontrado que retroalimentación que se centra en las tareas es más efectiva que la que se centra en la persona, mientras que otro estudio postula que lo esencial es que la retroalimentación negativa debe ser balanceada entre el permitir al empleado aceptar la responsabilidad y no bajar su autoestima.
Retroalimentación de múltiples fuentes (Multi-sourceFeedback)
Se refiere a retroalimentación obtenida de distintas fuentes. Una de sus variantes es la retroalimentación de 360 grados, que recoge comentarios de superiores, colegas, reportes directos y en algunos casos clientes.
No es sorpresa que la retroalimentación mejore el rendimiento cuando el empleado toma acción. También se encontró que los gerentes que discuten su rendimiento del año anterior...