Liderazgo

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Por Viviana Alonso

Incubadora de líderes
LA PIEDRA ANGULAR DEL ÉXITO DE GE ES EL DESARROLLO DE LIDERAZGO. LOS EJECUTIVOS QUE LA DIRIGIERON EN SUS 129 AÑOS DE VIDA TUVIERON PERSONALIDADES, CAPACIDADES Y HABILIDADES MUY DIFERENTES. SIN EMBARGO, CADA UNO DE ELLOS RESULTÓ EL IDEAL PARA LA ETAPA QUE LE TOCÓ PRESIDIR.
Viviana Alonso es colaboradora de Gestión.

l horizonte de GE estaba despejadocuando Jeff Immelt asumió como CEO. Había sido elegido para ese cargo en un cuidadoso proceso de selección que dejó atrás a otros dos aspirantes brillantes. El crecimiento de la compañía era sostenido y las acciones habían aumentado el 4.000 por ciento en 20 años. Immelt estrenó sus nuevas funciones el 7 de septiembre de 2001. Cuatro días después, el atentado a las Torres Gemelas cambiabadrásticamente el panorama político y golpeaba con fuerza los negocios de motores de aeronaves y de leasing de aviones de GE. La incertidumbre y el riesgo se multiplicaron. En dos semanas, el precio de las acciones cayó casi un 30 por ciento. Immelt no perdió la calma. Durante una entrevista concedida a la revista Harvard Business Review cinco años después, comentó que, al analizar la situación mundialtras el ataque terrorista, quedó claro que en el nuevo contexto urgía hacer cambios significativos. No bastaba con que GE sobresaliera por sus altos niveles de productividad; para mantener la posición de vanguardia debía fomentar el crecimiento. Como toda iniciativa de cambio requiere de un indicador que mida sus avances, los especialistas de GE estudiaron alrededor de 30 empresas para encontrar elmás conveniente, evaluando, entre otros, el porcentaje de ventas atribuibles a los productos lanzados en los últimos tres años. Finalmente, el equipo ejecutivo se decidió por el crecimiento orgánico y fijó la meta de duplicar o triplicar el aumento del PBI mundial; es decir, alcanzar el 8 por ciento anual.

E

Ventaja competitiva y benchmarking
Immelt expuso públicamente sus intenciones porquesabía que la clave para ponerlas en práctica no era fácil de imitar: una cultura formadora de líderes de primera clase, que se manifiesta en la larga tradición de CEOs sobresalientes y en la inversión de US$ 1.000 millones anuales destinados a la capacitación. En el centro de enseñanza ubicado en Crotonville, estado de Nueva York, los ejecutivos jóvenes con más potencial se encuentran con lossenior e intercambian puntos de vista, experiencias y lecciones. “Hay un fuerte compromiso de nuestros gerentes senior con el desarrollo del talento; de hecho, capacitar a otros forma parte del trabajo de los líderes de GE”, explica Bill Conaty, director de RR.HH. de la corporación entre 1993 y 2007. A pesar de esa ventaja, Immelt admitió que no podría lograr lo que se proponía sin algunos cambios enel ADN de la compañía. De modo que, en una primera etapa, los especialistas de GE compararon unas 15 empresas que habían tenido un crecimiento orgánico superior en tres veces al PBI mundial durante una década, como Dell y Toyota, y también estudiaron algunas unidades de negocios de GE que habían alcanzado resultados similares. El análisis se concentró en las personas que las integraban y en suscomportamientos. A fines de 2004, llegaron a la conclusión de que los líderes de las empresas analizadas tenían cinco “cualidades para impulsar el crecimiento”: foco en el mercado, imaginación y creatividad, capacidad de decisión, habilidad para incluir a los demás y una gran experiencia en su área.

EL PRIMER SIGLO
n sus 129 años de vida, GE ha tenido presidentes ejecutivos y directores quecontribuyeron a forjar la cultura multiplicadora de líderes excepcionales, como explica William Rothschild, ex estratega corporativo en jefe de la corporación, en El secreto del éxito de GE. A continuación, un breve repaso de los más destacados, sus estrategias y políticas de RR.HH.: ■ En 1978, Thomas Alva Edison fundó Edison General Electric con la misión de desarrollar un sistema eléctrico...
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