Liderazgo

Liderazgo Ejecutivo
Un factor crítico para el cambio
La condición más importante para crear una organización focalizada en la estrategia es el compromiso y la activa participación de todo el equipo directivo. Si los líderes no son enérgicos durante todo el proceso de cambio éste no tendrá lugar, la estrategia no será implementada y la oportunidad de mejorar el desempeno de la organización seperderá.
El cambio siempre fue obligado en organizaciones con pobres resultados o por debajo de la media del sector. Cuando Bill Catucci asumió como nuevo CEO en AT&T Canadá mencionó: “Cuando llegué, la organización estaba cerca de la bancarrota. La única competencia y habilidad que habían desarrollado era la de perder dinero. Perdíamos un millón por día”, puntualiza Catucci. Por otro lado, elcambio también es introducido en organizaciones con resultados estables. Este es el caso de muchos ejecutivos que lideraron proyectos de cambio como parte de un nuevo rumbo estratégico. Estas organizaciones adoptaron nuevas maneras de hacer negocios aunque en su momento no mostraban signos de crisis. Para gestionar el cambio, ya sea para crecer o sobrevivir, no es suficiente con generar ,en laempresa, un fuerte sentimiento de preocupación. Los líderes efectivos deben: • • Motivar el cambio estableciendo objetivos estratégicos y ambiciosos para quebrantar la complacencia y la conformidad organizacional. Proveer de inspiración acerca del nuevo rumbo estratégico. Dudley Nigg, Director de la División de Internet Banking de Wells Fargo, propuso el objetivo de ser el número uno en la banca onlineen el mundo. A pesar de que la División de Servicios Financieros online ya disfrutaba de sus primeras ventajas competitivas y parecía que lo estaban haciendo bien. Nigg se dió cuenta de que en el mercado de Internet, extremadamente dinámico, un programa de continua mejora estaba lejos de ser suficiente. Esto motivó el desarrollo del Balanced Scorecard fijando claros objetivos estratégicos: • • • •Triplicar la base de clientes en menos de tres años Convertirse en el primer banco por Internet con un millón de usuarios, Aumentar los ingresos por cliente en más del 50% Reducir el costo por cliente, que en ese momento era de más del 35%.

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Los objetivos ambiciosos quiebran el conformismo en el que se encuentran los empleados cuandopiensan os que la actual performance es buena y adecuada. Se requiere un total compromiso organizacional para que los objetivos sean alcanzados.

Construir Equipos Ejecutivos
El dinamismo y el liderazgo del equipo directivo determinan frecuentemente si l el Balanced Scorecard se sostiene y si la estrategia será ejecutada con éxito; el proceso de construcción de un efectivo BSC requiriere de unactivo compromiso. El equipo directivo, además de debatir y discutir acerca de los objetivos l estratégicos, indicadores, y las relaciones causa y efecto en el mapa estratégico, deben: Desarrollar un compromiso emocional con la estrategia. Utilizar los indicadores como un medio de comunicación y no de control. Comprometerse con el proceso de management que luego permitirá focalizar a la organizaciónen la estrategia. uchas Muchas veces los equipos ejecutivos están constituidos por especialistas funcionales, cada uno con un extenso conocimiento de su materia, pero que pueden tener poco conocimiento sobre cómo funcionan las demás áreas. Para focalizarse en la estrategia, las organizaciones deben transformar sus grupos de expertos en un equipo “trasnfuncional” y “solucionador de problemas”. EnMobil Oil, las disciplinas financieras y de ingeniería fueron n históricamente dominantes en el equipo ejecutivo. Cuando el equipo de gerentes intentó orientarse hacia el consumidor ofreciéndole otros productos tuvieron que proponer un nuevo rol de marketing al equipo directivo. Cinco años después de la introducción del Balanced Scorecard, cada ejecutivo comprendía perfectamente los matices de...