Modelo De Las 5 Fuerzas De Porter

MODELO DE LAS "CINCO FUERZAS" DE PORTER
Es muy popular el enfoque para la planificación de la estrategia corporativa, propuesto en 1980 por Michael Porter,  en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. Según Porter, existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. Lacorporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial:
 
1. Amenaza de entrada de nuevos competidores:  El atractivo del mercado o el segmento depende de qué tan fáciles de franquear son las barreras para los nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.
Factores deanálisis:
❖ Existencia de barreras de entrada.
❖ Economías de escala.
❖ Diferencias de producto en propiedad.
❖ Valor de la marca.
❖ Costes de cambio.
❖ Requerimientos de capital.
❖ Acceso a la distribución.
❖ Ventajas absolutas en coste.
❖ Ventajas en la curva de aprendizaje.
❖ Represalias esperadas.
❖ Acceso a canales de distribución.❖ Mejoras en la tecnología.
Ejemplo de ponderación:

ESCALA DE VALORACIÓN:
3.- alto
2.- medio
1.- bajo

2. Rivalidad entre los competidores: Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estaráenfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.
Factores de análisis:

❖ Poder de los compradores.

❖ Poder de los proveedores.

❖ Amenaza de nuevos competidores.

❖ Amenaza de productos sustitutivos.

❖ Crecimiento industrial.

❖ Sobrecapacidad industrial.

❖ Barreras de salida.

❖Diversidad de competidores.

❖ Complejidad informacional y asimetría.

❖ Valor de la marca.

❖ Cuota de coste fijo por valor añadido.

❖ Estudie el ambiente externo en especial el ambiente industrial.

❖ Detecte una industria con alto potencial para los rendimientos superiores al promedio.

❖ Identifique la estrategia que requiere la industria atractiva paraobtener RSP (rendimientos superiores al promedio).

❖ Desarrolle o adquiera los activos y habilidades necesarios para poner en practica la estrategia.

3. Poder de negociación de los proveedores:  Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño delpedido. La situación se complica aún más si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante.

4. Facilidades o costes para el cambio de proveedor.

❖ Grado de diferenciación de los productos del proveedor.

❖ Presencia deproductos sustitutivos.

❖ Concentración de los proveedores.

❖ Solidaridad de los empleados (ejemplo: sindicatos).

❖ Amenaza de integración vertical hacia adelante de los proveedores.

❖ Amenaza de integración vertical hacia atrás de los competidores.

❖ Coste de los productos del proveedor en relación con el coste del producto final.

5. Poder de negociación de loscompradores (clientes): Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, porque permite que pueda haber sustituciones por igual o menor costo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de...