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L'ACTEUR ET LE SYSTEME - Michel Crozier et Erhard Friedberg - Seuil 1977  

SYNTHÈSE
Michel Crozier et Erhard Friedberg définissent ce livre comme un manuel, non pas de sociologie des organisations, mais de sociologie de l’action organisée. Cette méthode, basée sur l’analyse stratégique, se positionne sur le plan des relations de pouvoir entre acteurs et des règles implicites qui gouvernentleurs interactions, et qui sont appelées ici « jeux ». L’analyse stratégique utilise les attitudes comme « un outil de recherche commode et imparfait » pour découvrir ces jeux. (p. 471). L’organisation est vue ici comme « le royaume des relations de pouvoir, de l’influence, du marchandage et du calcul » et comme « un construit humain qui n’a pas de sens en dehors des rapports de ses membres ».(p. 50)
Le pouvoir est défini comme une relation structurante caractérisée par le déséquilibre d’une relation qui est réciproque, et par la possibilité de certains individus ou groupes d’agir sur d’autres individus ou groupes. Dans ces relations de pouvoir les contraintes cohabitent avec une part de liberté qui est à défendre, à gagner, à élargir au moyen de la négociation. La négociation commestratégie de construction avec ce qu’elle contient de frustrations et de satisfactions. (p. 113)
 Les actions individuelles construisent une capacité collective propre, c’est à dire irréductible à celle de ses membres, au moyen de l’apprentissage à domestiquer les conflits et phénomènes de pouvoir au lieu de les étouffer, ce que Michel Crozier et Erhard Friedberg appellent un système d’actionconcret.« Un système d’action concret est un ensemble humain structuré qui coordonne les actions de ses participants par des mécanismes de jeux relativement stables et qui maintien sa structure, c’est à dire la stabilité de ses jeux et les rapports entre ceux-ci, par des mécanismes de régulation qui constituent d’autres jeux ». (p. 286)
Cette vision souligne l’importance des choix et de la décision etdonc des outils de compréhension de ces mécanismes, en traitant notamment du rapport entre la rationalité du décideur et la rationalité du système pour passer à la rationalité de l’acteur : la rationalité limitée, par opposition à une rationalité réductrice et en tenant compte des rationalités conflictuelles. Il s’agit d’orienter les décisions par la définition du problème plus que par une luttesur les coûts et avantages, et de prendre conscience de l’importance de la pertinence de l’information sur laquelle repose les choix. (p. 402) Michel Crozier et Erhard Friedberg attirent notamment l’attention sur la relativité des outils et concepts souvent utilisés pour faire un diagnostic, ceux-ci renvoyant trop souvent à la microculture du décideur (p. 361), alors que tout repose justement surun bon diagnostic, et sur la nécessité de connaissance des systèmes (p. 409).
Michel Crozier et Erhard Friedberg mettent en avant le système à entrées multiples avec la possibilité d’agir sur une des variables. (p. 380) Ils engagent à aborder avec prudence la substance même du changement. Le changement : cette capacité à tolérer une diversité, une ouverture plus grande, une incohérence et à gérerles tensions inévitables et qui permet aux hommes de conquérir des capacités plus grandes. Michel Crozier et Erhard Friedberg pensent, que contrairement aux idées qui circulent, les acteurs ne sont pas attachés à leurs routines et sont prêts à changer rapidement s’ils sont capables de trouver un intérêt dans les jeux qu’on leur propose. (p. 386) Le changement, apprentissage de nouvelles formesd’actions collectives, de nouveaux jeux, nécessite cependant une rupture avec les anciens jeux. 
L’inévitabilité des crises est donc soulignée, tout comme le risque qu’elles produisent l’effet inverse, c’est à dire le renforcement des mécanismes d’adaptation, voir des régressions. (382, 401). Mais « tout changement constitue toujours un pari, une rupture calculée. » (p.440)Michel Crozier et Erhard...