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2 UN MARCO PARA EL ANÁLISIS DE LA ESTRATEGIA

2.1. LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

La estrategia, como disciplina académica, aparece en el campo de la organización de empresas en los años cincuenta y es una consecuencia del traslado al campo de las grandes empresas de algunos de los principios de planificación del desarrollo previamente utilizados por los planificadores gubernamentales en losniveles macroeconómicos. El nacimiento de las grandes corporaciones por una parte y la necesidad de herramientas para la coordinación que abarcaran periodos superiores a un año (por ejemplo, en el campo de las inversiones) tuvo como consecuencia la búsqueda de herramientas de planificación a largo plazo encaminadas a lograr la coordinación y coherencia de los objetivos de las organizaciones a largoplazo.
Un elemento básico al respecto era la planificación y dirección del crecimiento, que del campo de la macroeconomía se trasladó al de las empresas, pero pronto dio paso a una revisión crítica toda vez que la crisis del petróleo, las turbulencias a escala mundial y sobre todo una competencia internacional cada vez más exacerbada obligó a pensar que la planificación corporativa debía darpaso a lo que hoy día conocemos como gestión estratégica. La diferencia más importante entre ambos planteamientos es que mientras el primer enfoque considera el entorno como un mero presupuesto sobre el cual planificar, el segundo basa su formulación en la consideración de aquél como algo dinámico en lo que las organizaciones se encuentran inmersas y en el que la acción no puede ser planificada sinconsiderar todos sus elementos.

Henry Mintzberg identifica lo que él denomina las tres falacias de la planificación estratégica. Así, y en referencia a esta cuestión, explica cómo:

«La falacia de la independencia». Entiende Mintzberg que al formular la estrategia hay que pensar en todo el proceso de dirección y que la formulación de la estrategia no puede ser nunca un diseñoformalizado, sino que por su propia naturaleza dinámica ha de combinar la formulación deliberada con otros elementos que emergen a través del proceso de dirección. La estrategia no puede ser elaborada definida y planificada por un departamento ad hoc, sino que, por el contrario, debe implicar a todas las áreas y departamentos de la organización.
«La falacia de la formalización». Afirma que elplanificar una estrategia mediante un proceso formalizado es sencillo; sin embargo, difícilmente puede hacerse acorde y útil con un entorno dinámico, siendo también preciso que la estrategia sea algo que emerge de toda la organización y que se vaya construyendo paso a paso.

«La falacia de la predicción». Afirma Mintzberg, por último, que difícilmente puede predecirse el entorno, al menos de unamanera exacta. Si esto fuera así, las previsiones serían exactas y los resultados serían siempre los buscados. Sin embargo, por su propia naturaleza, el entorno en una situación de competencia con lucha implica que los competidores cambien y que sea imposible predecir sus acciones y reacciones al menos de una manera exacta. Por todo ello, la planificación estratégica nace mediante la aparición deherramientas formalizadas que acaban dando paso a lo que hoy se conoce como gestión estratégica y que implica tener en cuenta al menos los siguientes aspectos:

1. El objetivo básico es la consecución de una ventaja competitiva. Se trata de conseguir una diferencia positiva, en la medida de lo posible, no imitable y mantenible con respecto a los demás competidores. Para ello se hacepreciso analizar el entorno y valorar en relación con el mismo nuestros recursos y capacidades.

2. Progresivamente, el paso de la planificación a la gestión estratégica ha ido suponiendo un abandono de la rigidez de los planes corporativos y una mayor flexibilidad. La preparación y adaptación al cambio deben ser considerados como un elemento clave en unos entornos cada vez más...