Organizacion

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COMO MEDIR LA PRONTITUD CON LA QUE LA ORGANIZACIÓN ES CAPAZ DE CAMBIAR

Por Thomas A.Stewrt, publicado en la Revista
Fortune el 7-02-94.Traducido y adaptado por
Abraham Toledo.

Los ejecutivos informan que fracasan dos tercios de los intentos que hacen las empresas para gerenciar con calidad total. Michael Hammer y James Champy, autores del best seller “Reenginering the corporation”,estiman que más de la mitad de los programa que contemplan hacer cambios radicales en la empresa caen en el olvido de por, la parecida a lo que acontece con las experiencias con gerenciamiento con calidad total.
Haga una recapitulación, la que tendrá un sabor dulce amargo, de los intentos fallidos hechos en su propia empresa para mejorar las condiciones operacionales. Si ello le significa algúnconsuelo, sepa que el problema no es nuevo. De acuerdo con el primer consultor de administración de empresas, Nicolás Maquiavelo, “no hay nada mas difícil de asumir, mas peligroso de conducir y de éxito mas incierto, que introducir un nuevo orden en las cosas”.
Sin embargo, son muchas las empresas dispuestas con presteza a introducir el cambio. Pueda que la presteza exista, pero no siempre esta excertade dolor. Tomase el caso de Motorola que en el comienzo de la década de los años ochenta, abrazo, con la fuerza de un oso, el TQM (Gerenciamiento con Calidad Total” y no lo ha soltado desde entonces, subiendo gradualmente y de forma continua tanto sus estándares de calidad como sus utilidades. O bien, tómese el caso de General Electric que utiliza un conjunto de Herramientas generales (mapas desus procesos que incluyen el estudio de las mejores practicas que utilizan otras compañías y su propio programa para subvertir a la burocracia denominado Work Out) que usa para construir una maquina humana capaz de producir cambios de la misma forma en que una forma produce electricidad.
EL CUESTIONARIO.
La columna de la izquierda es una lista que contiene 17 elementos que mide la prontitud conla que la organización es capaz de cambiar. Mida a su organización en cada uno de ellos. Asigne tres puntos a aquellos elementos en que su empresa tenga un buen desempeño (“somos buenos en este aspecto. Confió en nuestras habilidades en relación a este punto”). De le dos puntos a aquellos elementos donde su desempeño es mediano (“fallamos aquí en algunos aspectos. Nos seria útil mejorar en estesentido o tener gente de experiencia en este elemento”). Dele un punto desde el desempeño de su organización es bajo (“Hemos tenido problemas en relación a este elemento; se trata de un asunto nuevo para nosotros”). Sea honesto. No se confié exclusivamente de su propia perspectiva; pregúntele a otra persona de la organización que pertenezca a los diferentes niveles jerárquicos de manera de muestrearla empresa en su conjunto. Los consultores que trabajan con la Dra. Sodano consideran que es bueno pedirle a alguien de fuera de la empresa que haga su propia evaluación en conjunto con usted.

ELEMENTO DE EVALUACION.
PUNTAJE.
AUSPICIO. Quien auspicia el cambio no es necesariamente quien lidera las operaciones día a día. El o ella es el jefe visionario que es capaz de ayudar al equipo acambiar cuando encuentre resistencia. Califique con tres puntos cuando este líder es del nivel sénior, pues, si es así, el cambio será más fácil. Por ejemplo, el primer ejecutivo o el jefe de una unidad de negocio autónoma. Son auspiciadores mas débiles los gerentes del nivel medio o los asesores. ¿Por qué algunas organizaciones prosperan cuando efectúan cambios mientras otras les tiemblan como sifueran a adolecentes? Para la doctora en sicología Andrea Sodano, la pregunta tiene un interés que sobrepasa la simple curiosidad académica. La Dra. Sodano, es consultora y trabaja para una firma que se especializa en reingeniería. Le preocupó observar que algunos cargos soportaban la reingeniería sin mayor trastorno y en cambio otros se paralizaban.

Las personas y...
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