Planeación por escenarios

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Planeación por escenarios para cambiar el mundo
Adam Kahane
En el curso de los últimos años se ha venido discutiendo mucho sobre la planeación por escenarios, metodología desarrollada en parte en la Royal Dutch/Shell para crear composiciones de lugar sobre el futuro, poniendo así las opciones actuales en mejor perspectiva.
¿Debe usarse la planeación por escenarios únicamente como unaherramienta “de reacción para abrirnos los ojos a las fuerzas que provienen del ambiente? ¿O debe usarse en una forma ”generativa” para ayudar a los empleados a ver cómo pueden contribuir a cambiar el mundo? Adam Kahane, fundador del Centro de Liderazgo Generativo, de Boston, describe su propia trayectoria en el uso de esta metodología y muestra cómo los esfuerzos estratégicos de las corporaciones y otrasorganizaciones pueden equilibrar las necesidades tanto de aspirar como de reaccionar.
El enfoque de estrategia en las corporaciones se encuentra en una encrucijada en la cual todos tenemos la elección sobre la manera de mirar al futuro. ¿Seremos más eficientes tratando de adaptarnos a lo que está ocurriendo en el mundo que nos rodea, o eligiendo participar en dar forma al futuro? Reflexionandosobre mi propia carrera, veo que he venido trabajando sobre este interrogante desde hace quince años. De mi viaje hasta aquí me quedan cuatro lecciones, provenientes de experiencias en el caldero del conflicto público, pero yo creo que son particularmente pertinentes para las corporaciones y otras entidades que estén creando una estrategia para sí mismas.
 1. El hombre de las respuestas
Aprincipios de los años 80 llegué a la Universidad de California, en Berkeley, ansioso de aprender una política para hacer del mundo un lugar mejor. El profesor que me había invitado, John Holdren, dictaba un curso llamado “Trucos del oficio” sobre cómo influir en el mundo. La esencia era tener rápidamente la respuesta correcta, de modo que cuando fuéramos a rendir declaración ante una comisión del Senado(a lo que todos aspirábamos) pudiéramos decir: “Sí, senador, esa pregunta es muy buena y yo creo que la respuesta correcta sería exactamente 3.2 terajulios, y por esa razón usted debe apoyar este proyecto de ley.”
Cuando me gradué y entré a la Pacific Gas and Electric, empresa de servicios públicos del norte de California, aprendí más sobre lo mismo. La manera de llegar a ser una estrella eratener listas las respuestas para las preguntas del jefe: “Muy bien, jefe, creo que la tasa de redituación de este proyecto sería 15.2 por ciento y que debemos emprenderlo.” Después me contrataron para trabajar en la Royal Dutch/Shell en Londres en coordinación de Planeación el Grupo y más tarde para dirigir el equipo de planeación por escenarios socio-político-económico-tecnológicos. Para una personainteresada en estrategia y escenarios, esto era el pináculo. Estaba desilusionado y hasta incrédulo. Al mismo tiempo, me encantó el ambiente de Shell. Encontré a todos increíblemente inteligentes e instruidos, Si parecían arrogantes eso se debía a que era uno los mejores. Los admiré y me sentí orgulloso de ser uno de ellos.
Allí aprendí el método de planeación por escenarios. Mi maestro, Keesvan der Heijden, enseñaba que el propósito de la planeación por escenarios era observar el mundo y ayudar a las organizaciones a adaptarse a él; y que hablar en una forma idealista sobre el futuro que quisiéramos era no sólo impropio sino peligroso, pues por estar pensando en lo que uno desearía para el futuro, se pierde importantes señales que no se ajustan a sus deseos. Como decía van derHeijden:”Si uno vuela en un planeador sólo tiene escenarios para la dirección del viento; y si se pone a hablar sobre opciones para dicha dirección, como si sus deseos pudieran influir en ella, se expone a un grave accidente.”
Esto no me convenció del todo, pues implicaba que la Shell, una de las corporaciones más grandes del mundo, no tenía ni debía tener influencia alguna en el mundo. Salvo en...
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