Planeacion

PLANEACION ESTRATEGICA EN EL SECTOR
MANUFACTURERO:
PERCEPCIONES, UTILIZACION Y
RESULTADOS
Por:
Maximiliano E. Jiménez A., Ph.D.
MJ Consulting, Inc.
Enero de 2000
Introducción
Como resultado del aumento en la competencia, tanto en intensidad como en número de competidores, producto de la globalización y los avances tecnológicos, el tema de la estrategia de negocios está recibiendo unacreciente atención a nivel mundial. Las empresas panameñas no escapan a la realidad de clientes más exigentes y a la desregulación de los mercados, ni pueden ignorar las grandes oportunidades de la globalización y la tecnología, que aprovechadas por competidores nacionales e internacionales se convierten en amenazas significativas.
Ante los cambios rápidos y dramáticos en el entorno, la necesidad depensar en forma estratégica nunca ha sido mayor. En tiempos turbulentos, las interrogantes que una buena planeación estratégica trata de responder - la dirección futura del negocio, las necesidades del cliente, el probable comportamiento de los competidores y la forma de alcanzar la ventaja competitiva - son más importantes que nunca.
Desempeño del Sector Manufacturero
El desempeño de unaempresa es afectado por las condiciones macroeconómicas regionales y del país, por la estructura del sector industrial donde compite y por su posicionamiento estratégico. El análisis del sector industrial ha sido objeto de un reciente estudio (SIP 1998). En este escrito sólo queremos hacer algunos comentarios sobre su desempeño y los problemas que afronta, para en las siguientes secciones enfatizar laimportancia de la estrategia del negocio dentro del contexto sectorial.
¿Qué es Estrategia de Negocios?
El campo fundamental donde ocurre la competencia es el sector industrial. Así, el desempeño de una empresa es el resultado de dos causas distintas (Porter 1982 y
1987):
La estructura del sector industrial donde compite.
La posición relativa de la empresa dentro del sector.
La estructuradel sector está compuesta por las llamadas cinco fuerzas de Porter y el gobierno. Las cinco fuerzas comprenden el poder de negociación de los clientes, el poder de negociación de los proveedores, la amenaza de nuevos entrantes al sector, la amenaza de productos sustitutos producidos por otros sectores y la rivalidad entre los competidores del sector. Estas fuerzas y el gobierno constituyen elmicro entorno de la empresa, el cual es, a su vez, afectado por las fuerzas y tendencias del macro entorno y del ambiente internacional (Austin 1993). La Figura 1 presenta esquemáticamente las fuerzas del micro entorno y del macro entorno. La configuración y severidad de las fuerzas en el micro entorno ayudan a explicar por qué diferentes sectores industriales muestran diferentes niveles derentabilidad promedio.

La diferencia en la rentabilidad de las empresas que compiten dentro de un sector industrial es explicada en el corto plazo por sus diferencias en eficiencia operativa y, en el largo plazo, por su estrategia competitiva. Es por ello que, a pesar de que el sector manufacturero en forma global presenta problemas de desempeño, hay empresas dentro de este sector que muestran niveles derentabilidad atractivos. Así, la posición relativa de la empresa dentro del sector es producto primordialmente de su estrategia de negocios.
Otra forma de definir la estrategia es en función del posicionamiento de la empresa frente a las fuerzas estructurales del sector. Dentro de este contexto, entendemos por posicionamiento la selección deliberada y simultánea del grupo de clientes a servir,del conjunto de productos a ofrecer, y del conjunto y configuración de actividades a realizar en la entrega de una mezcla particular de valor a los clientes. La esencia de la estrategia es la diferenciación. De allí que la empresa enfoca su atención a un segmento o unos cuantos segmentos del mercado (clientes objetivos) y desarrolla una proposición única de valor (precio, calidad, funcionalidad...