Resumen OB

Sesión 1: Creación y destrucción de valor en las organizaciones
¿Cómo puede el management generar valor en lugar de destruirlo?
Casos de destrucción de valor: GM, Yahoo, IBM (que luego encontró el rumbo). Utiliza el stock value de las acciones como proxy del valor compañía.
Definición de competitividad: Entrar en concurso un número suficiente de veces tal que los costos de transaccionar,producir y cobrar produzcan una rentabilidad sostenible a lo largo del tiempo satisfaciendo a todos los stakeholders.
Las organizaciones miden su performance a través de tres value drivers: La rentabilidad –retorno del capital-; el crecimiento –la posibilidad de reinvertir utilidades a altas tasas de retorno-; el sostenimiento de la ventaja competitiva (Que las hace rentables a largo plazo).
Ladiferencia de performances entre Compañías se explica por cuatro variables: Atractivo de la industria; estrategia de la compañía; aprovechamiento de imperfecciones de mercado; y organización interna de la compañía (donde hace foco el curso).
Hay tres niveles en toda organización: El individual, el grupal y el organizacional (en el último se define el diseño, la política de la organización y la culturaorganizacional).
Estructura organizacional
Reglas de juego corporativo (definen a la estructura en primer lugar): sistema de medición de performance y de evaluación individual; sistema de compensación; sistema de partición de derechos de decisión.
Políticas corporativas (complementan las reglas de juego): Sistema para definir las divisiones de la organización; Sistema de selección de personas paracubrir los puestos; sistema para crear y mantener canales de información y control; sistema para resolver conflictos y poner en práctica las políticas y las reglas de juego (enforcement).
Control corporativo.
Es la herramienta que tiene la organización para poner en práctica las reglas de juego y políticas.
Existen cuatro grandes fuerzas que ejercen control sobre las corporaciones.
1) Mercado decapitales. Las compañías que no tengan un retorno adecuado sobre el capital serán compradas a un valor bajo. (LBO’s; MBO’s; y M&As). En argentina la falta de capital, las empresas “privadas” y la influencia del lobby en el management moderan esta fuerza de control de mercado.
2) La segunda fuerza disciplinante es el sistema legal y político.
3) Mercado de productos y factores de producción.Simplemente dejan de ser consumidos por el mercado o se tornan ineficientes produciendo.
4) Sistemas de control interno. Mecanismos autogestionados de monitoreo de la performance corporativa. Presupuestación, sistemas de información, reuniones de directorio, etc.
Se destaca la importancia de la buena presupuestación y del cumplimiento de las expectativas (herramientas cuantitativas). Foco en losnúmeros propuesto por Harold Geneen.
IchakAdizes critica los sistemas tradicionales de control: hay asimetría entre premio y castigo y no se considera el tamaño del desvío; la gente termina por presupuestar suficientemente poco como para alcanzar el premio y evitar el castigo.
De hecho, muy pocas empresas se restructuran por control interno, sin que media una crisis de mercado, de producto o desistema legal/político.
Si hay mal management y bajo retorno sobre el capital –destrucción de valor- el mercado puede disciplinar mediante buyouts.
Un mecanismo de control corporativo con muchas fallas es el board of director (Michael Jensen)
Amiguismo, se evita el conflicto.
El CEO maneja la agenda y la información de su propia evaluación.
Muchas veces el CEO preside el directorio.
A los directoresles preocupa su responsabilidad legal y por lo tanto tratan de controlar daños más que de maximizar beneficios.
Son órganos grandes y asamblearios.
En general no hay accionistas –se beneficia a los ejecutivos-.

Lecturas Obligatorias Sesión 1:
1) Extramarital affair topless Boeing CEO.
The CEO was in the job for 15 months and Boeing's market valuation had climbed 50% during his tenure. He had...