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A partir de los contenidos de la semana y de su experiencia personal, comente su interpretación de la siguiente frase:

"No puedes gestionar lo que no puedes medir".
Estimados junto con saludarlos, en relación y a partir de los contenidos de la semana, más algo de mi experiencia personal, comentando la frase "No puedes gestionar lo que no puedes medir",
Bueno hoy en día los funcionariosson medibles a través de lo que se puede ver o se puede concretar con las manos o con los equipos. El resto que no es medible o palpable, siempre surge la duda o simplemente se deja de lado no es tomado en cuenta.
Casi siempre cuando se montan las empresas se pone poco interés en obtener métricas de rendimiento, siempre se enfoca en las típicas como, clientes e ingresos. El problema quetienen esas métricas es que realmente sirven de muy poco, son indicadores que no ofrecen información sobre qué deberían seguir realizando y en que necesitan mejorar, es decir, no muestran relaciones causa-efecto, y por lo tanto no sirven para aprender, lo que finalmente desemboca en como dice la frase que estamos comentando que dice No puedes gestionar lo que no puedes medir.
Entoncesdesafortunadamente, el factor de la intuición y se podría decir que las métricas de la vanidad suelen ser las guías de la mayoría de los emprendimientos, lo que muchas veces lleva a tomar decisiones equivocadas, o incluso fatales, perseverando en comportamientos y modelos de negocio que a corto plazo pueden ser inútiles.
Por otro lado se publica que, la no posibilidad de gestionar lo que notiene medida es un razonamiento básico, por lo que, si queremos controlar algo, tenemos que medirlo, no queda otra opción, para que si tenga sentido una medición, debería realizarse con un concreto propósito.








El eje dominante en la gestión de las organizaciones ha estado basado en aspectos como capital, tecnología o ventas. En general, ha sido la búsqueda de enlaces entredecisiones estratégicas y rendimiento empresarial. Pero, hasta ahora, no se había planteado la existencia de nexos significativos entre la estrategia empresarial y la gestión de los recursos humanos.
Estas dos dimensiones de la realidad empresarial habían seguido caminos separados y, desde el punto de vista de la gestión estratégica, la potencialidad del conocimiento de la empresa había quedadorelegada a un segundo plano.
El enfoque seguido tradicionalmente en recursos humanos se ha orientado hacia el diseño de políticas y prácticas de gestión que favorezcan los intereses de los accionistas de la empresa, en el corto plazo, sin tener en cuenta la propia naturaleza de los mismos. La consecuencia es que la teoría se ha centrado en demostrar la existencia de una correlación positiva entre laplanificación de los recursos humanos y la obtención de rendimientos superiores, ignorando otras cuestiones como la influencia del compromiso de los trabajadores sobre el proceso de creación de valor. Así, la literatura al respecto, lejos de hallar evidencia de las supuestas contribuciones de los recursos humanos al logro de una ventaja competitiva sólo ha sido capaz de constatar losinconvenientes de la aplicación de políticas concretas de personal. Ello trae como consecuencia que se cuestione si la gestión de recursos humanos es una variable lo suficientemente importante como para lograr por sí misma una ventaja competitiva o, si simplemente se trata de una variable que necesita ser tenida en cuenta conjuntamente con otras.
Los autores, como Chiavenato, I. (2007) aluden este fracasoal hecho de que se realizan cambios estratégicos en la empresa, que no van acompañados de los cambios necesarios en la gestión de los recursos humanos para que dichas estrategias sean puestas en marcha eficazmente, por una excesiva focalización en problemas técnicos en detrimento de los recursos humanos. Por lo tanto, podemos suponer que no se pueden implementar políticas de recursos humanos que...