Sara Lee

En febrero de 2005, Brenda Barnes, recién nom- brada presidenta y administradora general de Sara Lee Corporation, anunció un atrevido y ambicioso plan estratégico para varios años: transformar a SaraLee en una compañía concentrada primordial- mente en alimentos, bebidas y productos para el hogar. La columna vertebral de su plan de transformación de Barnes consistía en deshacerse de las unidadesde nego- cios y las categorías de productos que no mostraban buen desempeño, las cuales representaban ventas por 7.2 mil millones de dólares (37% de los ingresos anuales de Sara Lee). Estasdesincorporaciones reducirían los ingresos de la compañía de 19.6 mil millones de dólares a unos 12.3 mil millones. Ella pensaba que Sara Lee operaría mejor si concentraba sus recursos financieros yadministrativos en un número menor de negocios, pero que ofrecieran perspectivas de mercado muy promisorias y con marcas de Sara Lee bien posicionadas.1 Una vez realizadas las iniciativas tocantes a lareducción, el siguiente paso del plan sería impulsar el crecimiento de la compañía por medio de iniciativas para disparar las ventas, las parti- cipaciones de mercado y la rentabilidad de las marcasfundamentales remanentes: panes y pasteles Sara Lee, carnes Ball Park, café Douwe Egberts, carnes frías Hill- shire Farm, salchichas Jimmy Dean y café para una sola taza Senseo. Los ejecutivos de la empresapensaban que la reducción llevaría a la compañía a percibir ingresos por 14 mil millones de dólares en el ejercicio fiscal de 2010 y a un margen de utilidad de operación al menos de 12% para ese mismo año(frente a 8.1% para el ejercicio de 2004).2
Al cierre del ejercicio de 2010 todavía no se sabía bien a bien qué tanto benefició la estrategia de reducción a los accionistas. La compañía no cumpliólas proyecciones de los ingresos ni del margen de utilidad de las operaciones para el año. En ese ejercicio, los ingresos sólo sumaron 10.8 mil millones de dólares y el margen de utilidad de las...