semco

Soy dueño de una empresa de fabricación en Brasil llamado Semco , del que ya os puedo informar del siguiente dato curioso : nadie en la empresa sabe realmente cuántas personas empleamos . Cuando caminamos a través de nuestras plantas de fabricación , rara vez siquiera sabemos que trabaja para nosotros. Algunas de las personas en la fábrica son empleados de Semco a tiempo completo; un poco detrabajo para nosotros a tiempo parcial , y algunos trabajos para ellos y para el suministro Semco con componentes o servicios , algunos trabajos para ellos bajo contrato con empresas externas ( incluso competidores de Semco ) , y algunos de ellos trabajan por los demás. Podríamos decidir para saber cuál es cuál y quién es quién, pero por dos buenas razones que nunca molestamos . En primer lugar, elempleo y las relaciones contractuales son tan complejos que describirlos todos requeriría mucho tiempo y problemas. En segundo lugar, creemos que es toda la información inútil.

Semco ha sido durante mucho tiempo un laboratorio de prácticas de empleo y de gestión inusuales. Lo que estamos ahora comprometidos en la que se podría llamar un experimento radical en supervisión, en la empresa , laproducción de satélites apoyado por la compañía de productos y servicios para la venta al mismo Semco y para otros fabricantes por los empleados, los empleados a tiempo parcial, los ex- empleados , y las personas que nunca han tenido ninguna relación con Semco alguno (pero que trabajan en nuestras instalaciones y en nuestro equipo) . Esto no es en absoluto lo mismo que la contratación externa. Este esun sistema sin fronteras de corto plazo , la asignación de tareas no contractual a menudo utilizando el propio inmovilizado de Semco , algunos de ellos en las plantas Semco y algunos dispersos en una docena de sitios que no pertenecen a la empresa.

Este programa de satélites , como lo llamamos nosotros , suena caótico, puede ser frustrante, y es en cierto modo incontrolable. Requiere saltosdiarias de la fe. Esto tiene serias implicaciones para la cultura corporativa. Ha destruido cualquier apariencia de seguridad corporativa. Y , para los tres años que ha estado en su lugar , parece estar funcionando muy bien. Desde 1990, el 28% de los fabricantes de bienes de capital brasileños han ido a la quiebra . En 1990 , 1991 y 1992 , el producto industrial bruto de Brasil se redujo en un 14 %,11 % y 9 % , respectivamente. La producción de bienes de capital ha caído de nuevo a lo que era en 1977 . Pero en este mismo período , las ventas y las ganancias generales de Semco se han mantenido intactos , y atribuir la diferencia en primer lugar a nuestra producción por satélite.

Desde que me hice cargo de la empresa hace 12 años, Semco ha sido poco ortodoxo en una variedad de maneras.Creo en la responsabilidad, pero no en la jerarquía piramidal. Creo que la planificación estratégica y la visión son a menudo obstáculos para el éxito. Yo discuto el valor de crecimiento. No creo que el éxito de una empresa se ​​puede medir en números, ya que los números pasan por alto lo que el usuario final realmente piensa en el producto y lo que las personas que lo producen realmente piensan dela empresa. Pongo en duda la supremacía del talento , demasiado de lo que es tan malo como demasiado poco. No estoy seguro de que creo que el control es bien conveniente o deseable.

Yo no gobierno Semco - Soy dueño de la capital, no de la empresa - , pero al hacerse cargo de mi padre, traté de reconstruir la compañía de modo que Semco podría gobernarse a sí misma sobre la base de tres valores:la participación de los empleados, la participación en beneficios , y sistemas de información abiertos . Hemos introducido características idiosincrásicas como horario flexible fábrica del piso , los salarios de auto- ajuste , un CEO- nave girando , y , de arriba a abajo - desde el propietario hasta el más nuevo, más verdes de sólo el personal de mantenimiento de tres niveles de jerarquía.

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