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Pensar en sistemas
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por Peter Senge
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os líderes de todo nivel tienen hoy la responsabilidad de ayudar a las personas a ver los sistemas más amplios de los cuales son parte. Hay tres sistemas principales que contribuyen a dar forma al funcionamiento del mundo actual: alimentos y agua; energía (incluyendo transporte y organización urbana), y elaboración ydistribución de materiales (productos y servicios) con sus desperdicios y su toxicidad asociados. Los efectos netos de operarlos “a la manera acostumbrada” son profundos desequilibrios sociales, ecológicos y económicos, tales como la destrucción de ecosistemas críticos y las brechas persistentes entre ricos y pobres. De distintas maneras y a diferentes velocidades, los desequilibrios en esossistemas globales fundamentales están impactando sobre todas las industrias.
Por ejemplo, la industria global de los alimentos recorre las primeras etapas de un cambio profundo. En la era industrial se perdió la mitad de la capa superficial del suelo, lo cual ha hecho que en el mundo en desarrollo, por no contar ya con una economía agraria viable, unas 50 millones de personas migren cada año delambiente rural al urbano, para terminar viviendo en áreas carecientes o marginadas. Las grandes compañías de alimentos, como Unilever, y los principales minoristas, como Costco, Walmart y Starbucks, están reconociendo que para que sus negocios sean viables en el largo plazo, deben ocuparse de la salud y el bienestar a todo lo largo de sus cadenas de valor. Al mismo tiempo, empiezan a comprobar que elbienestar de ciertas comunidades de agricultores o de pescadores es crucial para su viabilidad a largo plazo. Como dijera hace años el presidente de Unilever, “sin peces no hay cañas de pescar”. El imperativo de garantizar el bienestar de sus principales comunidades y fuentes de abastecimiento es una nueva preocupación de las grandes compañías alimentarias. No se trata de responsabilidad socialcorporativa ni de filantropía, sino de un conjunto real de fuerzas estratégicas que darán forma al futuro de los negocios.
Precisamente, la falta de agua plantea el problema más agudo. Ya hay 1.000 millones de personas que la padecen, y en 2020 serían más del doble los afectados, según las proyecciones de la Organización Mundial de la Salud. Para 2030, la India y China ya no podrían satisfacer lamitad de su demanda de agua. Dado que casi todas las industrias producen una “huella” de agua significativa, muchas compañías, para sobrevivir, tendrán que aprender a administrarla de manera sistémica.
La persistente brecha entre ricos y pobres suele ser vista por las empresas como un problema de los gobiernos, debido a que afecta la estabilidad política y la social, y torna cada vez más lejano eldesarrollo en los países en dificultades. Pero son también estos países la mayor fuente de mano de obra y de demanda potencial para las compañías. De modo que reducir la pobreza se está convirtiendo gradualmente en una preocupación de todos. Por ejemplo, un objetivo estratégico de Unilever es tener en sus cadenas globales de alimentos a por lo menos medio millón de pequeños agricultores, que seanpropietarios de sus parcelas o integren cooperativas. Para que ese objetivo se cumpla, deberá brindarles una amplia gama de asistencia técnica y contribuir a su formación como innovadores eficaces de las cadenas.
 
Liderazgo en todos los niveles
Estos cambios no pueden llevarse a cabo en una empresa si dependen exclusivamente de sus máximos líderes. El liderazgo debe provenir de una diversidadde lugares, tipos de personas y estilos. Tarde o temprano, el cambio real tiene que ver con el día a día: con nuevos indicadores, nuevas prácticas y nuevas culturas organizacionales que incluyen a todos y cada uno. Es por ello que los gerentes de línea locales son tan importantes en un proceso de cambio cultural.
Igualmente crucial es el liderazgo de los “conectores internos” —las personas que...