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Se entiende como “cambio profundo” al cambio organizacional que combina modificaciones internas de los valores de la gente, sus aspiraciones y conductas, con variaciones externas en procesos, estrategias, prácticas y sistemas. La organización no se limita a hacer algo nuevo, sino que crea capacidad de hacer las cosas en forma distinta, en efecto, crea capacidad para cambio continuo y esosignifica a futuro una ventaja competitiva frente a otras. |
Sin embargo, cuando se acometen procesos de cambio profundo afloran distintos retos, que son grupos de fuerzas que se oponen al cambio. No entender estos retos es fuente de incontables frustraciones, por lo que vale la pena revisarlos.
Un primer grupo de retos son los obstáculos que surgen en cualquier grupo de “agentes de cambio” que empiezaa llevar a cabo un trabajo en forma que no les son familiares, como:

- “No tenemos tiempo para eso”. Es el reto de control de nuestro tiempo. Los que forman parte en una iniciativa de cambio necesitan suficiente flexibilidad para dedicar tiempo a la reflexión y a la práctica. Por lo tanto hay que programar tiempo para el enfoque y la construcción, hay que valorar el tiempo no estructurado, hayque crear capacidades para eliminar el trabajo innecesario, hay que rechazar las demandas no esenciales.
- “No tenemos ayuda”. Son los obstáculos del inadecuado entrenamiento, guía y apoyo para grupos innovadores y agentes de cambio, y de desarrollar recursos internos para crear capacidad. Para ello hay que invertir tempranamente en ayuda, crear capacidad para entrenar y buscar socios.
- “Estono es pertinente”. Esto constituye el vacío del compromiso. Es la falta de un incentivo claro y convincente para aprender. No presentar un argumento persuasivo a favor del cambio, impide que se desarrolle un impulso significativo. Para ello hay que: crear conciencia estratégica entre los líderes, dar siempre más información a los “agentes de cambio”, mantener el entrenamiento vinculado a algún tipode resultado evaluable, no olvidar que las personas aprenden con el ejemplo.
- “Cumplir lo que se promete”. Este constituye el reto de confianza. Si los directivos no son auténticos en sus convicciones y sinceros en su comportamiento, habrá poca confianza y en consecuencia poca seguridad para la reflexión que lleva al cambio auténtico. Para ello hay que crear credibilidad de valores y propósitosorganizacionales por demostración, no por exposición, no hay que trabajar solos sino con la gente, hay que desarrollar más conciencia organizacional, hay que pensar cuidadosamente lo que se cree de los demás, hay que practicar la diplomacia con unos y otros.
Hay un segundo grupo de retos para sostener la transformación y que tienen directa relación con los agentes de cambio, como:
- “El temory la ansiedad”. Constituye un vacío de apertura, pero no se debe ver como un problema que hay que remediar. Son reacciones naturales, hasta sanas, a los cambios en sus inicios. La primera tarea para entenderse con este reto es escuchar atentamente lo que se dice (y lo que no se dice), y cómo se dice. Para ello hay que empezar en pequeño e ir tomando impulso antes de afrontar cuestiones difíciles,hay que evitar ataques frontales, hay que aprender a ver la diversidad como un activo, hay que hacer todo lo posible para que la participación en grupos de trabajo e iniciativas de cambio sea voluntaria.
- “La evaluación y medición”. Constituye el vacío de resultados. Es el reto de la evaluación negativa del programa, es la desconexión entre las normas tradicionales de la organización para medirel éxito y la realización del grupo de los agentes de cambio. Para ello hay que apreciar los tiempos de espera inherentes al cambio programado, hay que aprender a reconocer y apreciar el progreso a medida que va ocurriendo, y hay que hacer de la evaluación y el desarrollo de nuevas capacidades de evaluar una prioridad entre los partidarios del cambio.
- “Nosotros lo estamos haciendo bien. Ellos...