Toc y manufactura sincronizada

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CAPITULO VII

TEORIA DE RESTRICCIONES Y MANUFACTURA SINCRONIZADA

7.1 INTRODUCCION.

Aproximadamente de 1970 a 1985, se consideró que la MRP (incluyendo tanto la planificación de necesidades de materiales y la planificación de recursos de manufactura) era la forma de dirigir una empresa de manufactura. Si las compañías no recibían los beneficios que se prometían, se llegaba a laconclusión de que era su culpa, por no poder aprovechar las ventajas de la MRP, no por los problemas de la técnica en sí. Durante ese periodo, en vez de superar a los japoneses en su tremendo éxito para capturar los mercados mundiales, los fabricantes estadounidenses se rezagaban cada vez más. Crecían los esfuerzos para que la MRP tuviera éxito, pero a final de cuentas las compañías comprendieron que latécnica no resolvería todos sus problemas y que el sistema tenía algunas limitaciones intrínsecas.

Los estadounidenses que analizaban las posibles razones del éxito japonés en la manufactura citaron diversas causas: diferencias culturales, círculos de control de calidad, participación gubernamental y empleos para toda la vida. Todas estas implicaciones ignoraban un hecho muy sencillo: el sistemajusto a tiempo (JIT) para la programación y control de la manufactura hacía una excelente tarea en las áreas de manufactura repetitiva.

Finalmente, a mediados de la década de 1989, las empresas de Estados Unidos comenzaron a copiar a los japoneses y luchaban a todo vapor para instalar el JIT en todas las plantas posibles. No obstante, lo que no comprendieron las empresas de Estados Unidos esque la instalación del JIT es un proceso lento, que se obtiene sobre todo por tanteos. No es una técnica efectiva si el objetivo es alcanzar y superar a Japón y recapturar la porción de mercado que habían perdido.

Por el año de 1980, el doctor Eliyahu Goldratt desarrolló un programa de computación que programaba trabajos para procesos de manufactura y que tomaba en cuenta las limitaciones eninstalaciones, maquinaria, personal, herramienta, materiales y cualquier otra restricción que afectara la capacidad de la empresa para seguir un programa de actividades.

Los programas eran factibles y precisos y se podían ejecutar en un computador en una fracción del tiempo que requería el sistema MRP. Esto se debía a que la lógica de la programación se basaba en la separación de las operacionesque eran cuellos de botella y las que no lo eran. Después de que unas 100 empresas de gran magnitud instalaron este programa de computación, Goldratt y Robert Fox promovieron la lógica del enfoque en vez del programa.

Desde entonces, Goldratt ha desarrollado su “Teoría general de las restricciones “ y, de hecho, ya no está asociado con la compañía de programas para computador.

7.2OBJETIVO DE LA EMPRESA.

Aunque muchas personas no están de acuerdo con Goldratt, él tiene una idea muy sencilla del objetivo de la empresa

Goldratt argumenta que una organización puede tener muchos propósitos (proporcionar empleos, consumir materias primas, aumentar las ventas, ampliar la porción de mercado, desarrollar tecnologías o fabricar productos de alta calidad), pero estos no aseguranla supervivencia a largo plazo de la empresa. Son medios para alcanzar el objetivo, no el objetivo mismo. Si la empresa gana dinero, sólo entonces prosperará. Mientras la empresa tenga dinero, puede poner mayor énfasis en los otros objetivos.

7.3 MEDICIONES DEL RENDIMIENTO.

Para medir de forma adecuada el rendimiento de una empresa, hay que usar dos conjuntos de mediciones: uno desde elpunto de vista financiero y otro desde la perspectiva operativa.

Mediciones financieras.

¿Cómo se mide la capacidad de la empresa para ganar dinero? En términos financieros, se controla lo siguiente:

1. Ganancia neta, que es una medición absoluta en unidades monetarias.
2. Rendimiento sobre inversiones, que es una medición relativa que se basa en las inversiones.
3....
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