Unidad 4

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INTRDOCCUION
La determinación de los objetivos y planes a largo plazo, las acciones a emprender y la asignación de los recursos necesarios para lograr esto. La administración estratégica puede ser considerada como combinación de la formulación de la estrategia empresarial y de la puesta en práctica de la misma. La formulación de la estrategia implica:
Hacer un análisis de situación: interno yexterno Análisis DAFO.
Desarrollar sus declaraciones de Visión (vista a largo plazo de un futuro posible), de Misión (el papel que la organización se da sí mismo en la sociedad), de los objetivos corporativos totales (financieros y estratégicos) y de los objetivos de las diferentes unidades estratégicas de negocio.
Esto incluye la supervisión de resultados, comparar con estándares y con lasmejores prácticas, la evaluación de la eficacia del proceso, controlar los desvíos y realizar los ajustes necesarios al proceso. La formulación y la puesta en práctica de la estrategia es un proceso en curso, interminable e integrado que requiere de nueva valoración y reforma continúas. La gerencia estratégica es dinámica, implica un patrón complejo de acciones y de reacciones.

UNIDAD 4FORMULACIÓN E IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS PARA ÁREAS BÁSICAS.

4.1 FORMULACION E IMPLANTACION DE UNA ESTRATEGIA.

Se puede definir un modelo analítico que contiene 5 puntos importantes para la formulación de una estrategia competitiva en las industrias fragmentadas.
En el paso uno se realiza un análisis exhaustivo de la industria y de la competencia para identificar las fuentes de las fuerzascompetitivas, la estructura dentro de la industria y la posición de los rivales poderosos, con este análisis como punto de partida, en el paso dos se descubren las causas de la fragmentación. Es indispensable que la lista de las causas sea completa y que se defina su relación con la economía de la industria. Si la fragmentación no tiene un origen económico preciso, se trata de una conclusión muyimportante como ya vimos.
El paso tres consiste en examinar las causas de la fragmentación de la industria-una por una-a partir del análisis de la industria y de la competencia que efectuemos en el paso uno. ¿Podemos superar alguna de ellas mediante la innovación o el cambio estratégico? ¿Es indispensable canalizar recursos o una perspectiva totalmente diferente? ¿Modifican directa o indirectamentelas tendencias de la industria alguna de las causas de fragmentación?
El paso cuatro supone que se ha respondido positivamente una de las preguntas anteriores. Si puede superarse la fragmentación, la compañía evaluara si la estructura futura de la industria aportara rendimientos atractivos, para contestar la pregunta, predice el nuevo equilibrio de la industria una vez alcanzada la consolidación yluego vuelve a aplicar el análisis estructural. Si la industria consolidada promete rendimientos atractivos, formulará la última pregunta: ¿Cuál es la mejor posición defendible que puede adoptar para aprovechar la consolidación?

Si hay pocas probabilidades de superar la fragmentación analizada en el pasto tres, en el paso cinco se seleccionarán la mejor alternativa para sortear la estructurafragmentada, se examinarán las opciones generales mencionadas antes y otras que, a la luz de los recursos y capacidades de la compañía, se juzguen apropiadas para la industria.
Además de incluir una serie de procesos analíticos que habrán de realizarse periódicamente, los pasos descritos dirigen la atención hacia datos fundamentales cuando se analizan las industrias fragmentadas y se compite enellas.
Las causas de la fragmentación, las predicciones concernientes a los efectos que la innovación tiene en ellas y la identificación de las tendencias que pueden modificarlas son un requisito esencial para examinar el ambiente y hacer pronósticos sobre la tecnología.

4.2 FINANCIERA.
Las iniciativas estratégicas de finanzas comprenden la emisión de acciones e instrumentos financieros,...
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