Analisis caso DaimlerChrysler

Análisis Caso
Estrategia de Gestión de Conocimiento en DaimlerChrysler


1.- Diagnóstico:
Daimler Benz el grande automotriz del modelo Mercedes Benz, y con Jurgen Schrempp a la cabeza se fusionó con Chrysler en 1998. La nueva empresa llamada DaimlerChrysler representó la quinta empresa automotriz más grande del mundo, con ingresos por $132 billones y 428.000 empleados distribuidos enAlemania (50%), Norteamérica (30%) y en otros países (20%).
La fusión quería unir la habilidad de Chrysler respecto a la innovación y su fuerte presencia en Norteamérica, con las habilidades de Daimler en el ámbito de la ingeniería y su fuerte presencia en los segmentos más altos de Europa, Norteamérica y Asia.
En el 2000, la estrategia de DaimlerChrysler era reubicarse en el creciente mercado deLatinoamérica, Asia y África, por lo que debía escalar la generación de eficiencias en compras y producción, pero manteniendo los estándares de ingeniería en la operación de los Mercedes Benz que la clientela elite de EE.UU. y Europa esperaba. Además, se sumaba la gran distancia que separaba físicamente a ambas áreas productivas.
Para lograr lo anterior, DaimlerChrysler se basó en la siguienteestrategia, donde la gestión del conocimiento estaba presente en primer lugar:
1. Debía mantener el contacto entre ingenieros y técnicos altamente capacitados para conservar el know-how tecnológico.
2. Operar globalmente para aprovechar todos los mercados disponibles.
3. Fomentar la creatividad y la toma de riesgos en el desarrollo de productos para atraer nuevos clientes, sin perder el foco delos mercados donde estaba bien posicionado.
4. Contener las 3 amenazas centrales: la sobrecapacidad global, el cambio de los mercados y la elevación de los costos.
La historia de la gestión de conocimiento antes de la fusión:
Para Chrysler, la gestión de conocimiento era una prioridad sin embargo, producto los problemas financieros de principios de los 90, había enfrentado una pérdidainvaluable de 2 reservorios esenciales de conocimiento de ingeniería:
La colección de lo reportes técnicos que se hacían regularmente y
El instituto de ingeniería Chrysler.
Para solucionar lo anterior Chrysler había ejecutado los siguientes 3 pasos:
1. Mapear donde se encontraba el conocimiento, en una serie de cajones
2. Creación de Clubes inter-plataforma “Tech Clubs”, lo que facilitaba lainteracción entre los ingenieros y los diseñadores.
3. Creación del Libro del Conocimiento de Ingeniería (EBOK) para capturar el conocimiento que estaba siendo generado en los Tech Clubs, conformando una base de conocimiento más grande y permitiendo que este se compartiera con nuevos ingenieros hacia debajo de la organización.


A fines de la década, Chrysler había descubierto nuevos mercados ydesarrollado nuevos productos apoyado, además, por su enfoque polifuncional.
Para Daimler-Benz, en cambio, la gestión del conocimiento no era una prioridad, ya que a pesar de las grandes pérdidas de 1995, la división automotriz de la Compañía no había sufrido cambios y se producía un intercambio de “conocimiento tácito” de una generación de ingenieros a otra y de éstos a los trabajadores técnicoscompetentes a través de una “capacitación vocacional”.
El problema de Daimler era que la tradición alemana no proporcionaba una estructura flexible para la innovación creativa.
Aunque Daimler-Benz no desarrolló un programa formal de gestión del conocimiento, antes de la fusión había establecido la Universidad Corporativa Daimler (DCU), la cual estaba orientada a los objetivos estratégicos y en el usode la tecnología virtual para la capacitación a distancia.

2.- Política implementada:
Los ejecutivos de DaimlerChrysler estaban convencidos que sólo un programa amplio de gestión del conocimiento les permitiría captura totalmente los beneficios de la fusión (evidente desde un principio para Chrysler y más adelante para Daimler), permitiendo incrementar la flexibilidad y creatividad de...